Принципы и методы управления на машиностроительных предприятиях

Управление — неотъемлемый элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических). Управление обеспечивает сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности. Социальное управление как воздействие на общество с целью его упорядочения, сохранения качественной специфики, совершенствования и развития есть непременное, внутренне присущее свойство любого общества, вытекающее из его системной природы, общественного характера труда, необходимости общения людей в процессе труда и жизни, обмена продуктами их материальной и духовной деятельности. Управление различными системами имеет общие закономерности, базирующиеся на следующих основных принципах.

1)Принцип новых задач. Системы управления должны обеспечивать качественно новые решение управленческих проблем на последующих этапах развития, а не повторять механически приемы управления, реализуемые в предыдущих периодах. На практике это приводит к необходимости решения многовариантных оптимизационных задач на базе экономико-математических моделей большого объема (масштаба). Конкретный состав подобных задач зависит от характера управляемого объекта.

2)Принцип системного подхода. Проектирование систем управления должно основываться на системном анализе как объекта, так и процессов управления им. Это означает необходимость определения целей и критериев эффективности функционирования объекта (вместе с системой управления), анализа структуры процесса управления, вскрывающего весь комплекс вопросов, которые необходимо решить для того, чтобы проектируемая система наилучшим образом соответствовала установленным целям и критериям. Этот комплекс охватывает вопросы не только технического, но также экономического и организационного характера. Поэтому внедрение рациональных систем управления дает принципиально новые возможности для коренного усовершенствования системы экономических показателей и экономического стимулирования.

3)Принцип первого руководителя. Разработка требований к объекту управления, а также создание и внедрение системы управления возглавляются основным руководителем соответствующего объекта.

4)Принцип непрерывного развития системы. Основные идеи построения, структура и конкретные решения системы управления должны позволять относительно просто настраивать объект управления на решение задач, возникающих уже в процессе эксплуатации, в результате подключения новых участков управляемого объекта, расширения и модернизации технических средств объекта, его информационно-математического обеспечения и т.д. Система управления строится таким образом, чтобы в случае необходимости можно было легко менять не только отдельные алгоритмы, но и критерии, по которым ведется управление.

5)Принцип единства информационной базы. В системе управления должна накапливаться (и постоянно обновляться) информация, необходимая для решения не какой-то одной или нескольких задач, а всей совокупности задач управления.

6)Принцип согласования пропускной способности различных звеньев системы.

7)Принцип комплексности задач и рабочих программ. Большинство процессов управления взаимосвязаны и поэтому не могут быть сведены к простому независимому набору отдельных задач.

8)Принцип унификации.

2. Факторы проектирования  и выбора организационных структур

Структура, отражающая состав и соподчиненность  различных элементов, звеньев, ступеней управления, функционирующих для  достижения определенной цели, называется организационной.

Разработка  организационной структуры предприятия – сложный и длительный процесс, состоящий из нескольких этапов. Одним из самых важных для предприятия этапов является выбор конкретного вида организационной структуры. К основным видам организационных структур относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная, штабная, проектная, матричная. Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Задача состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая больше других отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей.

Объективные факторы и условия, влияющие на выбор  разнообразия организационных структур:

– размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное). Чем больше людей  занято на предприятии, тем более  вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью  соответствующих механизмов обеспечивается координация и контроль их деятельности;

– специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей;

– характер выпускаемой продукции (тип производства);

– сфера деятельности предприятия (организация на местный, национальный или внешний рынок);

– масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления;

– вид монополистического объединения (концерн, финансовая группа, холдинг).

Помимо перечисленных факторов, влияющих на выбор ограниченной структуры, можно отметить динамизм внешней  среды, технологию, отношение к организации  руководителей и сотрудников.

Динамизм  внешней среды является очень  сильным факторам, определяющим, какую  организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя  среда стабильна, то организация  может с успехом применять  механистические организационные  структуры. В случае динамичности внешней  среды, организационная структура  должна быть органической.

Влияние технологии на организационную  структуру проявляется в следующем:

1) структура привязана к той  технологии, которая используется  в организации. Число структурных  единиц и их взаимное расположение  сильно зависят от используемой  в организации технологии;

2) организационная структура должна  быть построена таким образом,  чтобы она позволяла проводить  технологические обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой  тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций.

Поскольку предназначение организационной структуры состоит  в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации  и переменных внешней среды, в  которой она осуществляет свои операции. Стратегия предопределяет структуру  управления, которая должна соответствовать  намеченным ею изменениям. Если организация  приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру  управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая  структура. Исследования показывают, что  стратегия предопределяет характер структуры, прежде всего, для организации  в целом. На уровне подразделений  и служб влияние стратегии  на структуру ощущается в меньших  размерах.

Интересен подход, предложенный О.С. Виханским и А.Н. Наумовым, который представляет собой  группировку факторов проектирования организации и рассматривает  как внутренние, так и внешние  факторы. Выделяются четыре группы ситуационных факторов:

– внешняя среда;

– технологии работы в организации;

– стратегический выбор руководства  организации в отношении её целей;

– поведение работников.

Факторы могут  в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Требования, принципы и факторы, определяющие организационные  структуры управления предприятием, рассмотрены в приложении Б.

На малых  предприятиях, где выполнение функций  требует ограниченного числа  работников, проблема определения структуры  не является столь острой по сравнению  с подбором руководителей с соответствующими знаниями, умениями, опытом, стилем работы, организационными способностями. Значительно  сложнее дело обстоит на средних  и крупных предприятиях, выпускающих  широкую номенклатуру продукции. В  этом случае возникает проблема выбора того или иного типа организационной  структуры, адекватного реальным требованиям  внешней и внутренней среды, задачам  удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального  развития, достижения экономически эффективных  результатов. Развитие организационных  структур в настоящее время для  этих предприятий связано с переходом  к дивизионным, сетевым структурам, а также к структурам с использованием малых групп, стратегических центров  прибыли, внутренних рынков. Это направление  реализуется через создание в  рамках крупных организаций (таких  как, например, ОАО «ГАЗ») нововведенческих фирм, которые ориентированы на производство и самостоятельное продвижение  на рынках новых изделий, технологий и действуют на принципах «рискового финансирования». Предприятия должны стремиться к сетевой структуре. Им необязательно иметь полный набор  предпринимательской деятельности – от научных исследований и опытно-конструкторских  подразделений до маркетинга и распределения. Часто целесообразно заключение договоров с другими организациями  для выполнения определенных функций  посредством перераспределения  ресурсов или создание неформальных стратегических объединений. Главная  цель объединения – приобретение дополнительных преимуществ в целях  оттеснения конкурентов. Объединение  происходит за счет исполнительной вертикали  или горизонтальных связей, основывающихся на общности интересов.

Однако в  выборе типа организационной структуры  могут помочь следующие методы её диагностики и выбора:

– анкетирование;

– интервьюирование;

– сравнение;

– контрольные вопросы:

– конференции и комиссии;

– моделирование;

– деловые игры;

– балльный метод;

– типология;

– экспертный метод;

– метод активного социологического тестированного анализа и контроля;

– функционально-стоимостный анализ;

– коллективный блокнот.

Таким образом, решая вопрос о выборе организационной  структуры, нужно заимствовать опыт преуспевающих фирм и приспосабливать  к собственным условиям те или  иные организационные решения, исходя при этом из характера производства, специфических условий, в которых  функционирует данное предприятие, а также наличия соответствующего административного персонала.

3. Особенности организационных  структур машиностроительной отрасли.

Машиностроение  является ведущей отраслью всей промышленности, её «сердцевиной». Продукция предприятий  машиностроения играет решающую роль в реализации достижений научно-технического прогресса во всех областях хозяйства. Современное машиностроение представлено собственно машиностроением и металлообработкой, которые включают несколько десятков отраслей и подотраслей. Наиболее сложной  является структура машиностроения. Она включает такие важнейшие  отрасли, как энергетическое машиностроение, электротехническая, станкостроительная и инструментальная промышленность, приборостроение, ряд отдельных  отраслей, выпускающих оборудование для добывающей и обрабатывающей промышленности, строительства, транспортное машиностроение, автомобильную промышленность, тракторное и сельскохозяйственное машиностроение и д. р.

Ассортимент выпускаемой продукции машиностроения чрезвычайно велик, что не только обусловливает глубокую дифференциацию его отраслей, но и оказывает сильное  воздействие на размещение производства отдельных видов продукции. При  этом даже при одном целевом назначении выпускаемой продукции размеры, состав, технологические процессы, форма общественной организации  производства на предприятиях таких  отраслей сильно отличаются.

Среднее машиностроение объединяет предприятия малой металлоемкости, но повышенной энергоемкости и трудоемкости. Основными технологическими процессами в среднем машиностроении являются механическая обработка деталей, сборка их на конвейерах в узлы, агрегаты и  готовые машины. Эта отрасль потребляет большое количество разнообразных  черных и цветных металлов, пластмасс, резины, стекла. Предприятия среднего машиностроения наиболее многочисленны, узко специализированы, имеют широкие  кооперированные связи. Их продукция  массовая и крупносерийная, она включает производство автомобилей и самолетов, тракторов, комбайнов, двигателей для  них, средних и небольших металлорежущих станков и кузнечнопрессовых  машин, насосов и компрессоров, машин  и различного технологического оборудования для легкой, пищевой, полиграфической  промышленности.