Применение японского менеджмента в России

              Для реализации этой задачи была приглашена в качестве консультанта компания McKinsey, специалисты которой предложили «СИБУРу» внедрение системы «бережливого производства».  В качестве пилотных предприятий были выбраны «Тольяттикаучук», «Южно-Балыкский ГПК» и «СИБУР-Нефтехим».

              Для начала было проведено интервьюирование работников, с целью определения того, какое содержание они вкладывают в свою работу.

              Следующим шагом стало изменение образа мышления руководителей подразделений – чтобы превратить их из пассивных, руководящих по инерции, менеджеров в прогрессивных управленцев не «терроризирующих» своих подчиненных, а направляющих и поощряющих их старания. Следует отметить, что это удалось – впоследствии руководители цехов соглашались с тем, что им самим стало проще работать в новой обстановке – не будучи больше «погонщиками».

              Результатами проведенной работы стали сокращение персонала (с 90 тысяч человек до 52) с одновременным повышением заработной платы. Кроме того, была проведена ротация кадров, усовершенствованы бизнес-процессы. Производительность труда при этом выросла на 79%, а средняя заработная плата – на 30%.

2. «ИркутскЭнерго»

              Данная компания является мощным производственным комплексом, включающем три гидроэлектростанции, девять тепловых узлов, шесть угольных резервов и обогатительную фабрику, и расположенным в Красноярском крае.

              В недавнем времени, руководством «ИркутскЭнерго» было принято решение о повышении эффективности деятельности предприятия, которое было вызвано рядом факторов, а именно: повышением конкуренции в отрасли, старением основных фондов, ужесточением требований к безопасности процессов и исчерпанием ресурса административных методов повышения эффективности производства.

              Для решения данной задачи был выбран ряд направлений, которые включали в себя: переход от функционального к процессному управлению, внедрение системы «бережливого производства», внедрение системы непрерывных улучшений, а так же широкое вовлечение персонала в процесс совершенствования производства.

              Для реализации данной программы, было выбрано одно из подразделений компании – Ново-Зимнинская ТЭЦ, в рамках которой и началось постепенное внедрение элементов японского менеджмента.

              На первом этапе была внедрена методология системы 5S в последовательности: сортировка, упорядочивание, уборка → стандартизация рабочих мест → аудит рабочих мест и совершенствование стандартов.

              Затем были внедрены методы поиска и снижения потерь – для осуществления идеи «бережливого производства», включавшие метод «5 почему?», диаграммы Парето и метод анализа добавленной стоимости процесса.

              Следующим этапом стала стандартизация и оптимизация загрузки персонала.

              В итоге, данные преобразования, хоть и не кардинальным образом подняли эффективность предприятия, но, все же, положительным образом сказались на его эффективности

Трудозатраты снизились на 1,3%, снижение трудоемкости технологических операций составило 69884 человека часов в год. Было приведено в порядок 566 рабочих мест, а количество внедренных стандартизированных рабочих процедур превысило 3400. При этом вовлеченность персонала в процесс улучшений составила 20,5%.

3. «РусГидро»[24]

              «РусГидро» - еще одна российская энергетическая компания, которая владеет большинством гидроэлектростанций страны, и является крупнейшей в России и второй в мире генерирующей компанией. При этом ее деятельность регулируется государственными органами, которые постоянно предъявляют руководству компании требования по сокращению издержек.

              Первоначально такое сокращение проводилось банальным урезанием расходов, однако в определенный момент стала ясна бесперспективность таких методов, да и к тому же проявилась неэффективность в управлении активами. Тогда руководство «РусГидро» и приняло решение внедрить на предприятии методы Кайдзен. Это было произведено так же как и в «ИркутскЭнерго» в качестве пилотного проекта – на Саратовской ГЭС.

              Следует отметить, что в «РусГидро» внедрение Кайдзен оказалось не таким масштабным как в «ИркусткЭнерго» - оно ограничилось переориентированием персонала на философию Кайдзен, а также применением системы 5S на рабочем месте.

              Для этого были приглашены консультанты – специалисты по Кайдзен, которые в течение двух недель проводили для сотрудников семинары, представляя им основные методы японской философии управления.

              Здесь хочется в первую очередь отметить следующее: на данном этапе консультанты столкнулись с первоначальным непониманием работниками того, чего же от них хотят. Как сказал Павел Белкин, работники изначально приняли данную инициативу как обычно – «надо, значит надо», они ждали что им предоставят конкретную программу действий, а вместо этого предлагались лишь методы – сотрудников учили выявлять и анализировать неэффективные процессы и искать пути их усовершенствования. Так, в течение некоторого времени, происходила «ломка сознания».

              В итоге, она завершилась, и это дало немалые результаты. В течение всего одной недели было предложено 49 предложений касающихся повышения эффективности и снижения числа неполадок, которые позволили сэкономить 3млн. рублей в год. Кроме того, несмотря на первоначальное сопротивление, работники, прошедшие обучение, сами стали «агентами изменений», повысилась их инициативность.

              Кроме того, как и в других, вышеописанных компаниях, была внедрена система 5S. Она была применена как на самой ГЭС, где позволила на 70% сократить число инвентаря ремонтного рабочего, так и в управленческом аппарате «РусГидро», где значительно сократилось время поиска документов – с 10 до 1 минуты.

              Как видно, даже не значительное применение отдельных элементов концепции Кайдзен оказалось довольно плодотворным. Однако дальнейшее ее внедрение на предприятии было прервано аварией на Саяно-Шушенской ГЭС, после которой все силы компании направлены на ее восстановление.

4. «ГАЗ»[25]

              «Группа ГАЗ» - является крупнейшим автомобилестроительным холдингом в России. Основу его составляет знаменитый Горьковский автозавод с богатой историей, на котором, в 2003 году впервые в нашей стране были применены элементы японского менеджмента. Их внедрение не случайно. К началу двухтысячных завод находился в плачевном состоянии – производственные здания обветшали, дисциплина была на нуле, запустение и грязь – вот что характеризовало ГАЗ в тот период. Его долг превышал 26млрд. рублей, при годовой выручке в 28млрд. В 2002 году «Группа ГАЗ» была куплена «Базовым Элементом». Тогда и начались перемены.

              В конце года предприятие посетили японские консультанты, и было решено внедрить новую систему управления производством на участке сборки кабин для «ГАЗелей».

              Начали с описания текущего состояния участка и стандартизации рабочих мест. В ходе анализа было выявлено, что большая часть времени уходит на ожидание комплектующих и межоперационные переходы. Для решения этой проблемы была проведена оптимизация запасов комплектующих. Кроме того, была проведена оптимизация самого рабочего процесса: была заменена неудобная громоздкая тара, ранее лежавшие на полу и мешавшие электрошнуры были подвешены, вместо ящиков с инструментами были введены удобные пояса для инструментов, а также был модифицирован конвейер – был смонтирован подиум, чтобы рабочим не приходилось постоянно подниматься к нему.

              Даже эти, казалось бы, самые простые меры, улучшили ситуацию на заводе, и дали понять, что новую систему стоит продолжить внедрять.

              Ход этих преобразований обсуждался на встречах с рабочими, а так же с использованием описанного мной в главе о Кайдзен методе пятиминутных совещаний в начале смены.

              Кроме того был введен принцип присутствия менеджеров в гемба – для решения проблем «подтягивали» главных специалистов завода.

              Была проведена стандартизация производственных операций, что позволило стабилизировать время протекания процессов. Так же произошло внедрение системы «точно вовремя».

              Кроме того, так же как и в «РусГидро», была проведена «ломка сознания» - весь персонал завода принял новую концепцию, основанную на четырех принципах:

       «Думая о заказчике»

       «Люди – наш самый ценный актив»

       «Внимание – на производственную площадку – гемба»

       «Усовершенствования – каждый день»

Таким образом, были сделаны значительные шаги на пути внедрения принципов японского менеджмента, а эффект от этого, в свою очередь, не заставил себя ждать. Только за первый год удалось повысить производительность в четыре раза. Вместо 245 наименований дефектов, остались только 39. Кроме того, повышение производительности позволило сократить число работников – с 258 до 196, при том, что число собираемых за смену кабин возросло с 98 до 146, а заработные платы были повышены.

Также, внедрение системы «точно вовремя» и сокращение запасов, позволило в 2009 году компании сэкономить 4,5млрд. рублей, что является немаленькой суммой, особенно в условиях  экономического кризиса.

Положительный опыт «ГАЗа» стал примером для других компаний, которые стали применять Кайдзен у себя. Для этого в Нижнем Новгороде был создан корпоративный университет, одной из главных задач которого является обучение принципам «JIT» и общей философии Кайдзен всех предприятий входящих в холдинг, а так же его партнеров и поставщиков. За последнее время в нем были обучены около двух тысяч партнеров «Группы ГАЗ».

              Таким образом, как видно из данного параграфа, российские предприятия, находясь в поиске решения их проблем, стали обращаться к японским методам управления. Во многом этому поспособствовала популяризация идей Кайдзен в России, проведение различных конференций по поводу японского менеджмента, к примеру LEAN-форума, где заинтересованные в успехе своего бизнеса руководители могут делиться своим опытом.

              При этом некоторые предприятия, такие как, например, «РусГидро» ограничиваются лишь общими «философскими» установками, направленными на изменение мышления сотрудников. Другие же, как «ГАЗ» и «ИркутскЭнерго», проводят значительные преобразования, внедряя такую систему как «бережливое производство», системы принятия решений, и проведения совещаний. На многих предприятиях применяется система 5S.

              Таким образом, видно, что российские предприятия производят лишь частичное заимствование тех или иных методов японского менеджмента. При этом в некоторых случаях их внедрение происходит стихийно, без четкого видения будущего внедрений («думали что это разовая инициатива»[26]). Кроме того, на первых этапах «реформаторы» сталкивались с непониманием работников, что неудивительно для России, с ее низкой инициативностью и консерватизмом персонала.

              При этом, также зачастую не происходит массового внедрения новых принципов (если не считать опыт «ГАЗа»), да и те изменения, что проводятся, воспринимаются скорее как эксперимент.

Однако, несмотря на все существующие проблемы, внедрение вышеописанных принципов позволило реформированным эталонным подразделениям значительно улучшить свои показатели. На всех предприятиях повысилась производительность труда, снизились затраты. Кроме того, работники предприятий стали более инициативными, а повышение заработной платы повысило их мотивацию. Таким образом, видны несомненные выгоды от внедрения принципов японского менеджмента в России, позволяющие им значительно повысить конкурентоспособность. Так, если предприятие только начинает внедрять Кайдзен без внешних инвестиций, то обычные результаты, которых можно достичь через короткое время, — это сокращение срока выполнения заказа в 5—10 раз, рост производительности труда на 50—200 процентов, снижение затратна 10—30 процентов, снижение брака на 30—80 процентов. А это — именно то, что нужно сегодня почти всем российским предприятиям[27].

              Все это говорит о том, что у японского менеджмента в России есть будущее, и не стоит считать, что он применим только в Японии и действует только в рамках японского менталитета (хотя, даже если это и так, то Россия скорей всего сможет его применять, благодаря уже упомянутой выше «евразийности»)

              Конечно, такие его особенности, как пожизненный найм, принцип синьоризма и высокая корпоративность, вряд ли приживутся в России, да и в других странах. Но философия Кайдзен и все ее составляющие обладает, на мой взгляд, универсальными принципами, которые имеют право на жизнь в любой стране, и, как показал опыт, с энтузиазмом были восприняты российскими работниками.

              Таким образом, если внедрение принципов японского менеджмента продолжится на российских предприятиях, это позволит решить многие из существующих проблем – такие как неэффективное использование ресурсов, низкое качество продукции, низкая инициативность персонала, отсутствие гибкости.

              Кроме того, принятие идей Кайдзен позволит наконец нацелить российские предприятия не только на извлечение прибыли, но и на развитие, как главную цель их существования, а так же поможет раскрыть достаточно большой  интеллектуальный потенциал нашего населения.             

Список литературы

1.       М. Коленсо. «Стратегия Кайзен для успешных организационных перемен», ИНФРА-М, М.

2.       А.И. Кравченко «История менеджмента», Академический Проект,  М. 2000

3.       И. Масааки. «Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний», Приоритет, М.

4.       Я. Монден «Тоёта»: методы эффективного управления, ЭКОНОМИКА, 1989