Автор: Пользователь скрыл имя, 09 Марта 2012 в 13:09, курсовая работа
Таким образом, цель моей работы – изучение возможности применения методов японского менеджмента в России. Для ее достижения необходимо решить ряд задач:
1. Проанализировать особенности японского менеджмента
2. Проанализировать особенности российского менеджмента и опыта применения японского менеджмента в России
Отличает японские компании и политика гласности, в рамках которой все сотрудники пользуются общей информацией, что, во-первых исключает неверное ее толкование, а во-вторых объединяет их.
Одной из главных причин успеха японской системы менеджмента является и ее ориентация на человеческий фактор и взаимодействие людей. Основным богатством Японии считаются ее человеческие ресурсы, а основной производительной силой – их интеллектуальный потенциал.
Между тем, существуют и другие особенности японской практики управления, о которых и пойдет речь далее.
Общие особенности
«Корпоративный дух».
В основе данной особенности японского менеджмента, как раз и лежит важность для японца быть частью группы. Под корпоративным духом понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам.
Высокая корпоративность во многом является очень важной особенностью японской деловой культуры, которая дает ей конкурентные преимущества, и порождает такое понятие как «корпоративный человек».
«Корпоративный человек» - это человек, ставящий работу в компании на первое место, так как корпорация, зачастую, ему является второй семьей. Поэтому для японцев является нормой бесплатная сверхурочная работа и общий трудоголизм, а это не может не быть плюсом для японских компаний.
Кроме того, «корпоративный дух» оказывает значительное мотивационное воздействие на японских работников, так как психология группы ставит интересы группы выше интересов отдельной личности, и, таким образом, цели и проблемы компании становятся целями и проблемами работника, он чувствует себя ее частью. А ведь в этом есть вся суть мотивации – в создании у работника внутренних побуждений к деятельности. Таким образом, японским менеджерам не приходится прикладывать те огромные усилия, которые делаются в других странах для мотивации персонала.
Система «пожизненного найма»
Также для японских фирм характерна практика «пожизненного найма» сотрудников, охватывающая около 30% всех работников[4].
Данная система работает следующим образом. Каждый год, после окончания учебного года (в начале апреля) компании заполняют свободные вакансии выпускниками японских ВУЗов, гарантируя им занятость не только вплоть до выхода на пенсию, но и в случае спада на производстве и других негативных событий.
Таким образом, «пожизненный найм» взаимовыгодна обеим сторонам: работники получают гарантии трудоустройства, уверенность в будущем, и, что самое главное, чувство удовлетворения от признания их способностей, которое стимулирует их к более производительной работе. Компания же получает преданность своих сотрудников, которые стремятся оправдать оказанное им доверие, а это еще один мощный мотивационный импульс.
Однако, в последнее время, в связи с изменениями в социальной сфере, возникли определенные трудности в реализации системы «пожизненного найма». Заключаются они в старении населения Японии и увеличении продолжительности жизни, что вынуждает руководителей компаний модернизировать данную систему. К примеру, некоторые практикуют увольнение, или предложение выхода на пенсию до достижения пенсионного возраста. Однако выданных выходных пособий надолго не хватает, и работники возвращаются на «свою» фирму, но уже на худших условиях.
И, несмотря на то, что для человека с европейским или американским складом ума, данная система может показаться неудобной, так как будет ограничивать его личную свободу; в Японии она помогает добиться многих положительных эффектов – от улучшения социального положения в стране за счет поддержки компаниями своих работников, до повышения стабильности самих компаний в трудные для них времена, за счет уверенности в том, что ключевые работники не покинут ее; и повышения мотивации сотрудников, которые связывают свое процветание с процветанием компании.
Кроме того, данная система позволяет достичь высокой взаимозависимости и взаимопонимания между работниками, и, как считал У.Оучи, именно она явилась основным фактором, определившим экономический успех Японии.
Система оплаты труда «по выслуге лет»
Система «пожизненного найма» тесно соприкасается с системой оплаты труда «по выслуге лет». Сущность данной системы в том, что размер заработной платы сотрудника зависит от стажа его работы на фирме и проистекает она из свойственного японцам, да и всем людям восточной цивилизации, уважения к старшим.
Если же рассматривать заработную плату японца целиком, то состоит она из двух частей: базового оклада и бонусов, выплачиваемых два раза в год.
Базовый оклад обеспечивает прожиточный минимум работника, если же этого не происходит, то заработная плата поднимается за счет надбавок. Таким образом видно, что оплата труда в Японии ниже чем в США или Европе (………….данные….).
Отличается она и по своей структуре. Если в США разрыв в заработных платах между работниками компаний может быть достаточно большим, в Японии данное различие не превышает соотношения 10:1. Таким образом, видно, что японская система оплаты труда направлена на выравнивание доходов, что, в свою очередь, дает работникам понять, что все они равны.
Продвижение по службе и система синьоризма.
Принцип продвижения по службе в Японии также коренным образом отличается от американского и европейского. Если в США молодой и талантливый работник, хорошо себя проявивший может быть назначен руководителем проекта, а затем и «поднятсья» в высшие эшелоны руководства, то в Японии главными критериями при отборе на руководящую должность являются возраст и стаж работы. И, хотя в последнее время значительное внимание стало уделяться образованию, они, все еще являются определяющими.
Данная система называется системой синьоризма, или продвижения по старшинству и корни ее, опять-таки уходят в историю и менталитет страны – с ее уважением старости, как носителя мудрости и просвещенности.
Работая на фирме, новые сотрудники постепенно поднимаются по служебной лестнице. Сначала они находятся под «опекой» старших коллег, однако с приходом новичков они становятся их опекунами. Так, постепенно, с набором опыта, и происходит карьерный рост в Японии.
Ротация кадров
Система синьоризма переплетается с другой отличительной чертой японского менеджмента – ротацией кадров. Она заключается в том, что каждые 3-5 лет происходит переучивание работников и освоение ими новых специальностей. Таким образом, происходит перемещение работников в рамках одного уровня.
Это позволяет не только создавать «универсальных» работников, но и помогает им ознакомиться со смежными специальностями, что не только увеличивает компетенцию сотрудника и расширяет его кругозор, но и позволяет ему накопить опыт, необходимый для его личностного роста. Кроме того, данная практика позволяет «поставить» каждого работника на «свое место» - распределив работников по специальностям в зависимости от их талантов по каждой из них. А это не может не сказаться на качестве выпускаемой продукции.
Все выше описанные особенности, существование которых завязано в некоторой степени на исторических предпосылках, во многом составляют успех японских компаний, однако главным «орудием» японского менеджмента, которое во многом отражает суть восточной философии, является концепция Кайдзен (от японских слов: kai — изменение и zen — хороший).
При рассмотрении идеальной бизнес модели некоторые западные теоретики менеджмента считают, что при условии построения «совершенного» бизнеса, данная модель можно будет успешно использовать значительное время. Однако японцы считают иначе. По их мнению даже «совершенный» бизнес требует постоянных улучшений. Таким образом, необходимо начинать с создания эффективного механизма непрерывного совершенствования.
В этом и заключается суть Кайдзен – концепции обеспечения постоянных улучшений во всех аспектах деятельности организации – от процесса контроля качества продукции до развития инновационных идей связанных с производством и управлением. Данный подход охватывает всю организацию целиком и является своеобразной философией японских компаний.
В центре этой философии, как и в центре всего японского менеджмента, стоит человек, с его возможностями к самосовершенствованию и творчеству. Поэтому творчество занимает одну из ключевых ролей в концепции Кайдзен – так как именно через поощрение творчества сотрудников и реализацию их интеллектуального потенциала и происходит усовершенствование компании.
Составляющие данной философии можно представить в виде «зонтика Кайдзен»[5], включающего в себя:
- ориентацию на потребителя
- TQC (всеобщий контроль качества)
- роботизацию
- кружки качества
- автоматизацию
- дисциплину на рабочем месте
- TPM (всеобщий уход за оборудованием)
- систему Канбан
Как видно, этот «зонтик» покрывает все сферы деятельности предприятия, охватывая всех его сотрудников. Кроме того, Кайдзен обеспечивает процесс, некоторую структуру для осуществления перемен[6], в рамках которой также используются ряд методов, основанные на порядке и анализе проблем. Для этого в рамках Кайдзен используется ряд систем и процедур[7]:
• цикл PDCA и цикл SDCA, • системы рационализаторских предложений,
• использование стандартов и нормативов, • деятельность групп типа кружков качества.
• утренние совещания,
Цикл PDCA (план – выполнение – контроль – действие) устанавливает общую схему проведения усовершенствований. По ней начинать следует с создания плана, который затем подлежит выполнению. Выполнение же плана необходимо контролировать, а также, для поддержки запланированных улучшений, действовать в области стандартизации введенных новшеств.
Продолжением PDCA является цикл SDCA (стандартизация – выполнение – контроль – действие), который поддерживает основы, на которых строятся последующие усовершенствования. В рамках SDCA проходит стандартизация улучшений. При этом практикуется использование стандартов – наилучших из имеющихся способов выполнения работы.
Для осмысления и анализа нововведений и планирования новых улучшений в системе Кайдзен проводятся ежедневные короткие совещания в ходе которых лучшие бригады отвечают на несколько вопросов: «что мы намерены сделать для обеспечения качества, снижения издержек и повышения эффективности работы?», «что было сделано в этом направлении?», «каковы причины неудачи или успеха?».
С идеей совещаний тесно связана система рационализаторских предложений. Данная система направлена не только на выработку новых идей, направленных на снижение затрат, улучшение существующих процессов, или же улучшение условий работы. Она позволяет работникам почувствовать свою важность для компании, повысить их инициативность, вовлеченность и творческий подход к решению проблем. Поэтому все предложения должны рассматриваться руководством, а наиболее удачные премироваться. При этом происходит усиление связи между менеджментами и работниками, а так же происходит дополнение системы движения информации «снизу-вверх».
Развивает вовлеченность работников и деятельность малых групп, таких как кружки качества. Кружок качества – это межфункциональная группа которая ставит перед собой задачу осуществления улучшений на более обширном участке, чем сфера деятельности одного операционного подразделения[8].
Также, следует выделить еще один метод, применяемый в японской практике – метод «Пяти почему». Она заключается в том, чтобы, найдя определенную проблему, пять раз спросить себя «почему?», с каждым вопросом приближаясь к корню данной проблемы.
Другой особенностью японской практики менеджмента является так называемое понятие «гемба» ─ то место где производится товар или оказываются услуги. И, если в западных компаниях, и особенно в России, менеджеры зачастую отдалены от гемба, то в Японии, согласно концепции Кайдзен, менеджеры присутствуют непосредственно на «передовой». И, когда появляется проблема, а появляется она непосредственно в гемба, они должны собрать данные, проанализировать их и принять решение связанное с устранением проблемы. При этом используют пять правил менеджмента гемба[9]:
1. Когда возникает, прежде всего, идите в гемба.
2. Проверяйте гембутсу — связанное с этим оборудование
3. Принимайте контрмеры на месте.
4. Ищите коренную причину.
5. Стандартизируйте, чтобы избежать повторения.
Следует отметить, что данная практика является составной частью так называемого «бережливого производства» о котором речь пойдет далее.
Кроме того, важно понимать, что Кайдзен - не разовая инициатива, а постоянная организационная культура, которая активно нацелена, на процессы улучшений. При этом происходит формирование системы взглядов в организации,
которая направлена на поиск лучших процедур и методов, а также систем, которые поддерживают и вознаграждают неустанный поиск пусть даже небольших усовершенствований.
Если же рассматривать философию Кайдзен с позиции общефирменных систем и практик, которые являются главной составной частью данной концепции, то следует выделить три главных практики, которые во многом и определяют облик японского менеджмента.
Информация о работе Применение японского менеджмента в России