Применение японского менеджмента в России

Система Тойота: «бережливое производство»

В начале 70-х годов, в связи с нефтяным кризисом, большинство японских компаний терпели убытки в связи с ростом издержек. В данной ситуации в одном из крупнейших японских производителей автомобилей компании Тойота была внедрена новая система, которая и была направлена на решение этой проблемы.  Однако она привела не только к снижению издержек, но и к ускорению капиталооборота и общему повышению эффективности работы компании.

              Данная система заключается в том, чтобы уменьшить издержки путем ликвидации излишних материальных запасов и рабочей силы. Достигается это за счет введения новой системы производства: необходимые детали должны производиться строго в нужный момент и только в нужном количестве. Данная система обычно называется «бережливым производством» или концепцией lean.

              Однако, для того, чтобы такой подход мог функционировать, необходимо выполнение трех условий[10]:

1.Обеспечение оперативного регулирования объема производства

2.Обеспечение высокого качества продукции на всех этапах производства, для гарантии поставки только качественных деталей для последующих операций

3.Активизация человеческого фактора для достижения поставленных целей, так как система обслуживается людьми.

              Обеспечение оперативного регулирования производство в данном случае как раз и достигается благодаря принципу just in time,  а за качество продукции на всех этапах отвечает система «дзидока» - система автономного контроля качества продукции непосредственно на рабочих местах, исключающая поступление бракованной детали на последующие операции.

              Кроме того, в рамках данного подхода используется еще одна система, название которой часто ассоциируют со всей системой Тойоты. Это система «Канбан». Она необходима для реализации принципа «точно вовремя».

              «Канбан» - это информационная система, которая обеспечивает оперативное регулирования количества произведимой продукции на каждом этапе производства.

Суть системы «Канбан» заключается в рациональной организации производства, и эффективном управлении персоналом. Эта – система «вытягивания». Она позволяет следить за производством продукции на отдельных участках по часам и даже минутам, и отправлять детали на последующие операции только в тот момент, когда в них появится необходимость, а не сразу же после их изготовления («вытягивая их»). Такой тип производства так же называют «вытягивающим», когда необходимые на производстве детали «вытягиваются» с предыдущего уровня, и при этом не происходит ненужного накопления деталей и простаивания оборудования.

  Благодаря этому японским компаниям удалось перейти от производства продукции партиями к более прогрессивному непрерывному производству, при котором значительно сокращаются издержки. Это происходит за счет нескольких факторов: ликвидации огромных складских помещений, выпуска только необходимого количества комплектующих, а так же более гибкого реагирования на изменения спроса.

Кроме того, в процессе данного производства все детали строго контролируются, и сопровождаются треугольным знаком  (по-японски «канбан»), на котором имеется вся необходимая информация: номер детали, место ее изготовления, количество деталей в партии, что позволяет оперативность контроля качества, так как при появлении брака сразу же станет ясно когда и на каком станке была произведена бракованная деталь.

TQM – или всеобщее управление качеством

              Управление качеством занимает центральное место в японском операционном менеджменте. Качество продукции – главное для японской фирмы, ведь именно благодаря ему японские товары и завоевали мировой рынок.

              Идея о необходимости совершенствования качества продукции возникла в США – ее озвучил выдающийся теоретик менеджмента Э.Деминг, но наиболее полно она была реализована именно в Японии при его же поддержке. Движение за качество возникло в этой стране в 50-е годы с целью снижения количества дефектов продукции, для снижения издержек, а затем вылилось в мощнейшую систему управления качеством[11].

              Впервые контроль качества в Японии стали применять в тяжелой промышленности, но позднее данная практика перешла и в сферу потребительского производства[12]. При этом высокое качество является базовым элементом производственной стратегии японских предприятий, и предполагает проектирование, производство и обслуживание такой продукции, которая удовлетворят требованиям потребителя при минимальных издержках[13].

              Первоначально в японских компаниях контроль качества сводился к инспекции изделий специальными контролерами. Однако, впоследствии от такой практики отказались, и к 80-м годам количество контролеров на предприятиях составляет менее 5%, когда как в США и Европе этот показатель доходил до 10%. И на это был ряд причин: во-первых деятельность контролеров не связана непосредственно с производством, и следовательно это повышает издержки, а во-вторых обратная связь контролера с производством занимает много времени, что замедляет снятие бракованных деталей с конвейера.

              Взамен этого на японских предприятиях и была введена система TQМ. На западе многими данная система понимается в узком смысле – лишь как непосредственный контроль качества продукции. Но это не так, TQМ является гораздо более широкой системой.

Если же говорить о непосредственном контроле качества, то он, на японских предприятиях осуществляется непосредственно работниками: либо самим изготовителем бракованной детали, либо рабочими на последующих операциях. При этом, особенно следует отметить, что виновные в браке и сообщившие об этом не наказываются, а наоборот – поощряются, а каждый работник конвейера может остановить производственную линию, если обнаружит брак, либо если будет не в состоянии выполнить все операции согласно нормативам[14].

              Кроме того, широко применяются статистические методы контроля качества. Статистические исследования помогают определять причины возникновения брака, а также настраивать технологический процесс таким образом, чтобы свести возможность появления брака к минимуму. С этой целью в Японии применяют семь статистических методов: диаграммы Парето, контрольные карты, схемы Исикава, чистограммы, диаграммы рассеяния, графы и проверочные листы. Однако статистические методы являются недостаточными, так как для обеспечения системы JIT необходимо сведение брака практически к нулю.

              Для этого, с целью еще большего снижения процента брака, применяется система автоматизации контроля качества – или «дзидока», в рамках которой используют специальные механизмы направленные на обнаружение отклонений в процессе производства, устройства, позволяющие остановить производственную линию или станок в случае обнаружения брака.

              Вкупе с принципом задействования всех работников для контроля качества, автоматизация позволяет очень сильно снизить возможность появления брака.

              Однако и этим не ограничивается система TQМ, ведь недаром она называется всеобщей. «Всеобщий контроль» направлен на повышение эффективности управления на всех уровнях, и затрагивает следующие аспекты[15]:

1. Обеспечение качества                                          5. Безопасность

2. Снижение затрат                                                   6. Разработка новой продукции

3. Достижение производственных квот                 7. Повышение производительности

4. Соблюдение дисциплины поставок                  8. Управление поставщиками

              Таким образом, видно, что выполнение               TQМ требует использование всего персонала организации, деятельность которого в плане повышения качества реализуется по нескольким направлениям.

Во-первых – это деятельность уже упомянутых кружков качества, представляющих собой малую группу, добровольно работающую в рамках политики компании по контролю качества, и регулирующие вопросы связанные с ней – от технологических до социальных.

              Во-вторых – использование системы предложений. Следует отметить, что японские менеджеры не скупятся тратить время на выслушивание рационализаторских предложений, и их награждение. Это приводит к тому, что, как сказал председатель Toyota Motor Э.Тоёда: «наши рабочие вносят 1,5 миллиона предложений в год, и 95 процентов из них находят практическое применение».

              Таким образом, системя TQМ является поистине всеобщей, позволяя разрабатывать и непрерывно усовершенствовать способы и методы повышения качества продукции, за счет повышения эффективности всего производственного процесса, повышения его безопасности, и достижения за счет этого главной цели – удовлетворения потребителя.

TPM[16]

              Важной составной частью японского менеджмента также является еще одна система, которая тесно связана с идеей бережливого производства. Это TPM или Total Productivity Maintenance – система обслуживания оборудования, позволяющая обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла и с участием всего персонала.

              На рубеже 40-х – 50-х годов в японских компаниях применялась американская система профилактики оборудования, предполагавшая разделение труда между теми кто работал с оборудованием и теми кто производил его техническое обслуживание. В 60-е же годы, стала формироваться новая система, которая предполагала создание высокого качества непосредственно в процессе работы, для  в обязанность операторов было включено текущее обслуживание оборудования. В 1989г. определение TPM было скорректировано и его содержание были включены следующие пункты:

       Целью TPM является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы. 

       Средством достижения цели служит создание механизма, который, охватывая непосредственно рабочие места, ориентирован на предотвращение всех видов потерь ("нуль несчастных случаев", "нуль поломок", "нуль брака") на протяжении всего жизненного цикла производственной системы.

        Для достижения цели задействуются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но, прежде всего, производственные.

        В достижении цели участвует весь персонал - от высшего руководителя до работника "первой линии".

       Стремление к достижению "нуля потерь" реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники. 

Система 5S

              Еще одной составляющей концепции Кайдзен является система поддержания порядка на рабочем месте, называемая так же системой 5S.

              Как уже ясно из названия, она состоит из пяти этапов, названия которых начинаются на «S»[17]:

                 1. Seiri – рассортировать                           4. Seijitsu – систематизировать

                 2. Seiton – выпрямить                                5. Shisuke – стандартизировать

                 3. Seiso – тщательно вымыть

Применение данного подхода позволяет достичь более эффективного и бесперебойного выполнения трудовых задач. Однако 5S не ограничивается лишь использованием на конкретном рабочем месте. Данная система применяется, как и Кайдзен, на всем предприятии и затрагивает все сферы его деятельности. Это, в свою очередь дает ряд преиуществ[18]:

- повышает производительность труда                                  - позволяет точнее соблюдать сроки

- снижает количество бракованной продукции      - повышает безопасность

Муда, мура, мури

Еще одной составляющей японской философии управления, является подход, направленный на ликвидацию всех возможных потерь (муд) в процессе деятельности, и связанных с ними нерегулярностью (мура) и напряжением (мури).

Всего выделяется семь видов потерь:

1. Муда перепроизводства                                  5. Муда обработки

              2. Муда запасов                                                           6. Муда ожидания

3. Муда ремонта                                                   7. Муда транспортировки

4. Муда движений

Самой существенной потерей является муда перепроизводства, так как она влечет за собой все остальные.

Визуальный менеджмент

              Целью так называемого визуального менеджмента является «пребывание в контакте с реальностью» - ощущение работниками осязаемости результатов их деятельности, а также повышение комфорта рабочего процесса.

              К примеру, в японских компаниях вывешивается на стендах вся текущая информация по деятельности фирмы – об уровне брака, трудозатратах, графиках производства, числе поступивших предложений.

              Другим проявлением визуального менеджмента является применение различных маркеров. Так, очерчиваются наилучшие места для оборудования, для расположения инструментов и т.д. Что в значительной мере ускоряет работу и повышает ее качество.

              Таким образом, видно, что на японских предприятиях разработаны множество четких принципов и методов, применимых как непосредственно на производстве, так и во всей компании в целом, которые связаны друг с другом. Главной их целью является повышение эффективности деятельности компании, которая достигается применением этих методов по «всем фронтам» и с вовлеченностью  всего персонала.

              В заключение данного параграфа, для того, чтобы вкратце изложить основные принципы философии японских компаний, я бы хотел привести принципы деятельности компании Toyota:

1.       Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

2.       Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем. 

3.       Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

4.       Распределяй объем работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц.

5.       Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

6.       Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.