Основные направления государственного регулирования внешнеэкономических связей

 

 

 

 

 

3.2 Пути повышения ВЭД на примере ОАО «Магнит»

«Магнит» по праву может  гордиться своей логистикой. При 45-тысячном ассортименте у этой торговой сети показатели складских остатков — одни из лучших в России и вызывают искреннее уважение даже у западных ритейлеров. Отчасти это объясняется тем, что централизованная логистическая модель сбытовой сети создавалась при участии западных консультантов, вооруженных передовым опытом зарубежных компаний. «Магнит» стал первым ритейлером в России, построившим распределительный центр — центральную базу для снабжения всех магазинов сети восемью тысячами наиболее ходовых товаров. Уже в течение семи лет производители свозят в РЦ свои продукты, которые сортируются, переупаковываются и доставляются по магазинам на машинах собственного автопарка «Магнита». Подобная организация дела позволяет существенно снижать расходы на доставку товаров, и в этом заключается важное конкурентное преимущество.[23]

Однако бурный экстенсивный рост и расширение ассортимента создали  для компании серьезную проблему, известную среди специалистов как  out-of-stock (что можно перевести как «нет в наличии»). Полки магазинов «Магнита» действительно стали пустеть: товары заканчивались прежде, чем их успевали дозаказывать. В первую очередь это коснулось продуктов первой необходимости: молочной и мясной гастрономии, кондитерских изделий, спиртных и безалкогольных напитков, бытовой химии и т. д. Именно они приносят ритейлеру основной доход, однако именно они исчезали из торговых залов и со складов первыми.

Отсутствие в магазинах  товаров, нужных покупателю, может привести к катастрофическим последствиям для  продавца. Слабый контроль над ситуацией  грозит потерями, превышающими 50,6% потенциальных  продаж,— и такие примеры есть в мировой практике. Менеджмент «Магнита»  вовремя осознал серьезность  возникшей проблемы и начал борьбу с пустующими полками.

По данным Американской ассоциации бакалейщиков (GroceryManufacturersAssociation), лишь в 25% случаев отсутствие товаров на полках (out-of-stock) порождается низкой дисциплиной и некачественным планированием. А главными виновниками пустующих полок (75%), и это отражает мировая статистика, являются не поставщики, а сами магазины со своей несовершенной системой заказов и выкладки товаров. Но руководитель управления централизованных товарных запасов считает, что ответственность за пустые полки ритейлер и поставщик делят поровну. Поэтому возвращать товары на свои полки «Магнит» принялся в тесном контакте с поставщиками.[22]

Как крупный ритейлер, «Магнит» мог позволить себе вести диалог с контрагентами с позиции силы. За редким исключением, любому производителю сегодня можно найти замену, и большинство из них отдают себе в этом отсчет. Но сами производители не доставляют ритейлерам особых хлопот. Другое дело—торговые посредники. Их выдавливанием из цепочек поставок сегодня заняты практически все российские розничные сети. «Магнит» добился того, что большая часть продукции на РЦ стала поступать напрямую от производителя. Такая схема позволяет сетям не только получать товар по более выгодной цене, но и повышать качество поставок— их оперативность и предсказуемость.

Впрочем, по ряду товарных групп  «Магниту» все равно приходится работать с дистрибуторами. В случае срывов поставок руководство отдела сбыта воздействует на них штрафами. Размер штрафных санкций в крупнейших розничных сетях составляет до 10% от стоимости поставки.

Безупречная работа «шелкового»  поставщика, однако, не избавляет ритейлера от необходимости держать у себя определенный товарный запас — на случай непредвиденных перебоев в снабжении или резких скачков спроса. Если вдруг по тем или иным причинам срывается очередная поставка, так называемый страховой запас компенсирует нехватку товаpa. Он же помогает ритейлеру продержаться до следующей партии: иногда закупать ее приходится у альтернативного поставщика.

Благодаря созданию страховых  запасов «Магнит» снизил показатели out-of-stock в несколько раз. Например, по сокам и водам эта цифра уменьшилась вдвое—до 10%. Однако у таких заделов всегда есть и оборотная сторона—ухудшение показателей оборачиваемости. Директор сети «Магнит» по ИТ считает нахождение оптимальной нормы страховых запасов результатом тонкого компромисса: «Здесь нужна золотая середина, и с точностью определить ее — настоящее искусство торговли».

В этом году в «Магните»  была опробована технология централизованного  расчета страховых запасов. Там  используется вероятностный анализ на основе среднеквадратичных отклонений. Этот метод позволяет рассчитывать страховой запас с учетом возможных  недопоставок товара.

Обычно страховые запасы поддерживаются в течение недели, при сезонных пиках спроса — 10 дней. Отдел сбыта формирует их в  основном по быстро оборачиваемым товарам (группа А) — восьми тысячам наименований, проходящим через распределительный  центр. Это примерно треть ассортимента сети. Оставшиеся 70% — скоропортящиеся  продукты питания. Их по магазинам развозят сами поставщики. Неудивительно, что  показатели out-of-stock по товарам, проходящим через распределительный центр, выглядят намного лучше, чем по тем, которые магазины напрямую заказывают у поставщиков.

Когда магазины остаются с  поставщиками «один на один», (без  поддержки мощной логистики распределительного центра), сразу же становятся заметны  недостатки в процессах управления магазинами. Именно персонал торговых точек, по убеждению многих руководителей, ответственен за пустые полки. Речь прежде всего идет о несовершенстве процедур поддержания текущего ассортимента. Как правило, менеджеры либо забывают что-то заказать, либо спохватываются слишком поздно.[24]

Все усугубляется тем, что  скоропортящуюся продукцию приходится заказывать ежедневно — и иногда не по разу. В «Магните» решили, что  положить конец забывчивости магазинных закупщиков может только машина. Была внедрена система автоматического дозаказа. Периодически она выдает сигнальные полосы — напоминания о необходимости сделать заказ либо запустить инвентаризацию, если с товаром какая-то путаница. Сейчас все контролирует система: она планирует даты заказа товара, ведет календарь заказов и поставок. На его же основании делаются автоматические предложения о составе и количестве товара, который надо заказать. И когда персонал магазина, отвечающий за заказ, утром приходит на работу, он видит на экране готовый перечень, составленный системой за ночь.

Однако автоматизацию  процесса в торговом доме посчитали  полумерой. Там решили пойти еще  дальше — в принципе освободить магазины от функции заказа. В нескольких магазинах уже запущен пилотный проект по управлению алкогольным ассортиментом  из центрального офиса. Позитивные результаты эксперимента впоследствии могут привести к полной реорганизации процесса закупок. Они будут осуществляться не на местах, а в центре.

К пустым полкам могут приводить  не только опоздания с заказами. Порой это случается по вине сотрудников, которые вовремя не принесли товар  из подсобки. Другая причина ассортиментного  дисбаланса — ошибки в размещении товаров на полках. Во многих случаях  они вызваны отсутствием четких норм относительно того, что, где и  в каком именно количестве выставлять. Для более эффективного сбыта  в «Магните» недавно были утверждены единые стандарты выкладки (планограммы) товаров на полках для всего торгового дома. В них зафиксировано место и норма выкладки по каждой группе — с учетом оборачиваемости и условий договора с поставщиком. Это стало серьезным прогрессом по сравнению с прежними, весьма расплывчатыми рекомендациями.

Таким образом, можно сказать, что сбытовая деятельность в «Магните»  находится на довольно высоком уровне. В настоящее время общепризнано, что включение маркетинга в качестве органической составной части сбытовой логистики может послужить одним  из наиболее эффективных путей совершенствования  сбытовой деятельности. Вместе с тем, чуткое реагирование на малейшее изменение  конъюнктуры рынка возможно лишь в случае эффективного функционирования информационной системы предприятия, информационной логистики в целом.

Для повышения эффективности  сбытовой деятельности можно предложить использование RFID-технологий. RFID-системы могут быть применены практически в любом процессе фирмы во всех случаях, когда требуется оперативный и точный контроль, отслеживание и регистрация перемещений объектов, их учет в реальном времени. Популярность использования RFID во многом обусловлена возможностями, которые открывает данная технология для управления логистическими процессами. Прежде всего это сокращение издержек контроля грузопотоков и более эффективное управление бизнес-процессами в рамках цепочек поставок. Безусловно, основой эффективного взаимодействия фирм, составляющих цепь поставок, является отнюдь не RFID-технологии, а интеграция комплексных систем автоматизации. Но после построения надежных информационных связей следующим важным этапом становится обеспечение стабильного, полноценного потока данных. И в достижении этой задачи радиочастотная идентификация не имеет себе равных по эффективности. Схематично процесс обмена информацией в рамках цепи поставок описан на рис. 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Схема взаимодействия предприятий в рамках цепи поставок с использованием

RFID

 

Товар отслеживается RFID-системами на каждом из этапов: на производстве, при перевозке, в момент складской обработки и в момент продажи. Аналогично, под радиочастотным контролем находится вся техника и персонал, обеспечивающий процесс товародвижения. Полученная информация сохраняется в информационной системе текущего звена цепи распределения. Причем на предприятии, инвестирующем средства в RFID-системы, должны понимать, что усилия по совершенствованию своей собственной информационной системы и обеспечение полноты данных на уровне цепи поставок не ведут напрямую к сокращению издержек. Речь может идти лишь о предоставлении дополнительных информационных услуг своим партнерам. Однако поскольку такие услуги взаимны, достигается синергетический эффект, результатом которого становится увеличение эффективности деятельности всех взаимодействующих сторон.[25]

Так, сотрудники распределительного центра, получая информацию от поставщиков  о точном моменте выхода транспортного  средства с товаром на маршрут  и имея возможность отслеживать  его продвижение, способны четко  рассчитать ресурсы для оперативного приема и размещения товара на складе. В свою очередь, предоставляя доступ производителям и поставщикам к  данным по остаткам товара на своих  собственных складах, дистрибьютор может рассчитывать, что они грамотно спланируют свои производственные и  закупочные процессы, что поможет  избежать дефицита даже в самые напряженные  дни работы. Поставщики, имея с конечного  этапа дистрибуции (из розничной  торговой сети) информацию о динамике спроса и товарных остатках, могут  эффективно планировать маркетинговую  деятельность, закупочную политику и  график поставок. Розничная сеть, являясь  конечным звеном в данной цепочке, генерирует параметры для работы всех остальных  участков процесса товародвижения. Чем  лучше производители и посредники анализируют данную информацию и  следуют сделанным выводам, тем  лучше предприятия розничной  торговли реагируют на рыночные изменения  и тем больше объемы сбыта, что  соответственно повышает прибыльность всех участников процесса.

Также в целях повышения  эффективности сбытовой деятельности можно посоветовать следующее:

- совершенствование средств  и способов управления сбытом,  включая использование   логистического    моделирования    материальных, финансовых, трудовых и информационных  потоков;

- совершенствование  организационной   структуры  предприятия,   в  которой достойное место должны  занять организационные  структуры  сбытовой логистики;

- совершенствование системы  внутрифирменной информации,  повышение  гласности  и  прозрачности   управления,   усиление   позитивной  мотивации  работников  и  общей   ориентации   производства   на удовлетворение платёжеспособного спроса потребителей;

- вовлечение  работников  в  управление  предприятием,   создание атмосферы сотрудничества  между руководством и  исполнителями,  а также между коллективами  различных подразделений предприятия;

- непрерывное повышение  квалификации кадров как для технического перевооружения  производства,  так и для успешной  борьбы  на конкурентных рынках;

- не забывать, что в   основе  логистического  моделирования   сбыта лежит управление не товарными потоками, а людьми;

- предусматривать в моделях   элементы  контроля  и  стимулирования  исполнителей.

Таким образом, детально проработанная  и документально закрепленная сбытовая политика становится эффективным инструментом текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации и ее положением на рынке. [23]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Мировой опыт свидетельствует, что даже в промышленно развитых странах существует объективная  необходимость государственного регулирования  внешнеэкономической деятельности. Государство призвано, прежде всего, защищать интересы своих производителей, принимать меры для увеличения объемов  экспорта, привлечения иностранных  инвестиций, сбалансирования платежного баланса, валютного регулирования, и, что особенно важно, -- принимать законодательные акты, устанавливающие правила, и контролировать их неукоснительное соблюдение.

В современных условиях интеграция экономической жизни идет по многим направлениям, таким как: обмен средствами производства, технологиями, информационными  структурами; развитие торговли; рост обмена научно-техническими знаниями; международную миграцию рабочей  силы.

Сейчас внешнеторговая деятельность в России осуществляется на принципиально  новых, отличных от эпохи государственного монополизма, принципах. Все это  является мощным стимулом для развития внешнеэкономических связей. Многие республики, края и области в рамках своих полномочий активно занимаются установлением контактов с зарубежными  партнерами, нарабатывают свою нормативно-правовую базу, совершенствуют инфраструктуру, повышают экспортный потенциал .