Организация управления предприятием в условиях рыночной экономики

Рис. 1.3.

                                                                                                      Количество инвестиций в основной капитал на протяжении анализируемого периода имело тенденцию стабильного роста. Лишь в 1998-1999гг прирост капитальных вложений был равен нулю, но в последующие годы прирост инвестиций в основной капитал имел тенденцию роста и причем постоянную . Наиболее высокий темп роста капитальных вложений наблюдается в 2003г, 2004г – 46% и 54% соответственно.

2. Эффективность организации управления на ОАО «Нефтепроммаш»

2.1. Технико-экономическая характеристика ОАО «Нефтепроммаш».

Открытое акционерное общество «Нефтепроммаш» было создано в 1996 году. Данное предприятия являлось наиболее крупным производителем нефтепромышленного и бурового геологоразведовательного оборудования.

В течении длительного времени ОАО «Нефтепроммаш» работает стабильно. На сегодняшний день оно стоит на одном из первых мест среди предприятий, которые производят такого рода продукцию.

На «Нефтепроммаш» производится различного рода оборудования необходимое для добычи и переработки нефтепродуктов. Не предприятии работает 1150 человек, среднесуточная норма выпущенной продукции составляет 12 единиц.

Продукция данного предприятия также экспортируется в различные страны СНГ. Ежегодно за рубеж реализовывается в среднем 270 единиц оборудования.

Что же касается хозяйственной деятельности ОАО «Нефтепроммаш», то в настоящее время она характеризуется показателями, представленными в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Кадровый потенциал и финансовое состояние ОАО «Нефтепроммаш»

Для анализа показателей ОАО «Нефтепроммаш» были использованы балансы предприятия, отчеты и финансовых результатах предприятия, отчеты о дебиторских и кредиторских задолженностях и др.

Анализ предприятия проводится на основе бухгалтерской отчетности за 2004, 2005, 2006 гг. и основывается на информации, предоставленной руководителем.

Основным видом продукции ОАО «Нефтепроммаш» является нефтепромышленное и буровое геологоразведовательное оборудование.

На 1 января 2006 года первоначальная стоимость основных производственных фондов составляла 35234,7 тыс. грн., что на 786,4 тыс. грн. меньше чем в 2005 году, и на 1692,0 тыс. грн. меньше, чем в 2004 году. Одновременно на протяжении трех лет увеличивается и износ основных фондов. В настоящее время он равен 23270,7 тыс. грн.

Балансовая прибыль значительно уменьшилась за период 2004 – 2006 гг., что повлекло за собой уменьшение рентабельности производства, которая в 2006 г. была 0,0003 %.

Что же касается производительности труда, то на протяжение трех лет наблюдается стремительный ее рост. Если в 2004 году она составляла 10,9 тыс. грн./чел., то по состоянию на 2006 год этот показатель увеличивается до 13,7 тыс. грн.\ чел.

Уменьшение дебиторской задолженности, которая в 2006г. была зафиксирована в размере 1054,5 тыс. грн., свидетельствует о сужении деятельности предприятия и об уменьшении круга покупателей, и объему продажи продукции. Это может привести к уменьшению прибыли предприятия, а значит и к снижению рентабельности производства.

В то же время на ОАО «Нефтепроммаш» наблюдается тенденция к увеличению кредиторской задолженности. С одной стороны это хорошо, поскольку эта задолженность является как бы дополнительным резервом для осуществления производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Но с другой – увеличение, к примеру, задолженности по заработной плате работникам приводит к очень нежелательным последствиям, одним из которых являются забастовки, в результате которых нарушается весь производственный процесс предприятия: останавливают свою работу отдельные участки, цеха. Это естественно приводит не только к уменьшению производства продукции, но и к снижению производительности труда.

Таким образом, проанализировав основные показатели хозяйственной деятельности ОАО «Нефтепроммаш» перейдем к анализу организации управления предприятием.

2.2 Определение организационной структуры ОАО «Нефтепроммаш».

Согласно классической теории организации, структура организации должна быть разработана сверху вниз . Последовательность проектирования организационной структуры похожая с последовательностью элементов процесса планирования.

Сначала руководители - генеральный директор и директора других филиалов этого предприятия осуществили распределение организации на широкие сферы, потом были поставлены конкретные задачи. Таким образом, была проведена низменность организации по горизонтали на блоки, которые отвечали важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии:

- установить соотношение полномочий разных должностей (что было предусмотрено должностными инструкциями).. При этом руководитель устанавливает цель команд, или регламентирует деятельность каждого отдела, который предусмотрено в положениях об отделах, проводит дальнейшая низменность на более мелкие организационные подразделы, чтобы эффективнее использовать специализацию и избегать перегрузки руководства;

- определенные должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, которые также предусмотрены должностной инструкцией, разработанной на каждое должностное лицо.

Таким образом, была сформирована организационная структура бюрократического типа.

Во-первых, иерархия управления для такой организации есть довольно разветвленной, ее иерархичность определяется одним принципом построения структуры организации - определением линий власти. При исследовании иерархии власти, было установлено, что в данной организации существует три равных управления , которые детально рассматриваются в третьей части работы.

В организации также существуют правила и нормы поведения персонала, но они немногочисленные и скоріш за все негласные, и профессиональные отношения в организации установлены этими правилами и инструкциями. Статус каждого должностного лица есть четко определенным должностными инструкциями где предусмотренные функциональные обязанности, права и ответственность, а также порядок подчинения. Каждое должностное лицо принимает решение в пределах своей компетенции и функциональных обязанностей, но она может проявить инициативу, хотя направление инициативы тоже определено должностной инструкцией. Данная организация стремится стабильности, но все больше приход понимания того, что изменения являются необходимым атрибутом каждой организации в современных рыночных условиях. Методика проведения работы и правила также стабильные, но их изменение целиком допустимо, поскольку организации приходится адаптироваться к изменению внешних и внутренних факторов, которые постоянно влияют на ее деятельность. Подбор кадров к персоналу административного управления осуществляется за профессиональными качествами, опытом работы на протяжении которого человек приобретает деловые качества.

Организационная структура становится более крепкой и жизнеспособной. Именно при таких условиях в организации формируется непрерывная цепь командования, который обеспечивает подчинение любого субъекта деятельности только одному человеку - высшему руководителю (коммерческому директору).

Диапазоны контроля влияют на много факторов организации. Если он сужен, то структура организации имеет высокую концентрацию, если же расширенный - плоскую. Высокая конфигурация обуславливает многоуровневый менеджмент, больше трех уровней управления, а плоская - до трех уровней. Первая структура, затратная, негибкая, имеет затруднение в сфере деловой коммуникации.

ОАО «Нефтепроммаш» принадлежит к структуре плоской конфигурации, которые имеет определенные преимущества там, где структура высокой конфигурации имеет недостатки, но она менее демократическая. В организации руководители используют в работе стандартные процедуры и предписания. В задачах подчиненных отдельных отделов много общего, введение новых задач для подчиненных почти отсутствующее.

Необходимо понимать, что организационная структура - это не застывшая форма. Поскольку организационные структуры применяются на планах, то существенные изменения в планах могут вызвать соответствующие изменения в структуре. На сегодняшний день организации, которые успешно функционируют регулярно оценивают меру адекватности своих организационных структур, и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

3. Планирование организации управления на ОАО «Нефтепроммаш»

3.1.Мероприятия по повышению организации управления на ОАО «Нефтепроммаш».

В условиях перехода к рыночным отношениям и нестабильности экономического развития на многих предприятиях Украины снижается эффективность деятельности, ухудшается качество работы трудящихся и, как результат, уменьшается прибыльность предприятия в значительной мере из-за плохой организации управления предприятием. Некоторые из этих тенденций наблюдаются и на ОАО «Нефтепроммаш». Поэтому для предприятия наиболее выгодно изыскивать резервы повышения эффективности организации управления предприятием.

На мой взгляд, для этого наиболее целесообразно будет осуществить мероприятия, отраженные в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

График выполнения мероприятий на предприятии

Таким образом, для увеличения эфективности организации управления предприятие должно стремиться к выполнению следующих целей:

1.  Мотивация труда путем выплаты премий работникам за перевыполнение плана, т.е воздействие на социальные интересы работников с целью активизации их деятельности. Таким образом, если предприятие будет поощрять работников за перевыполнение плана различными надбавками или премиями, то у него будет стимул к увеличению производимой продукции . Данное мероприятие быстро себя окупит, так как за счет выпущенной продукции увеличится и его прибыль.

2.  Повышения уровня квалификации работников ОАО «Нефтепроммаш», то есть для предприятия очень важны высококвалифицированные работники. Оно само заинтересовано в повышении квалификации своих работников. Возникающие в связи с этим затраты очень скоро

окупят себя. Высококвалифицированный работник будет рассматривать процесс труда не только с чисто механической точки зрения, но и сточки зрения всего предприятия, осознавая всю важность своей пусть и не самой главной работы. Поскольку на ОАО «Нефтепроммаш» большинство оборудования является уже устаревшим, то руководство пытается приложить максимальные усилия для внедрения в производство новых технологий, оборудования. А для того, чтобы уметь обходится, правильно управлять этими нововведениями, необходимы, прежде всего, высококвалифицированные работники с необходимыми навыками. Таким образом, предприятие должно выделять больше средств на подготовку и повышение квалификации персонала.

3.  Модернизация и автоматизация оборудования. За счет модернизации оборудования, внедрения более совершенных технологий труд работников облегчен, и для выпуска большего объема продукции выполнения работ будет затрачено меньше труда работников. Кроме того, за счет внедрение нового автоматизировано оборудования предприятие может сократить численность работников, в результате чего сократятся расходы на оплату труда, а следовательно снизится себестоимость продукции.

4.  Увеличение количества оборудования на предприятии. Уровень производительности труда во многом зависит от количества оборудования, необходимого для изготовления продукции. При увеличении количества станков, повысится численность работающих на предприятии, следовательно, и увеличится и уровень производительности труда. Данное мероприятие быстро себя окупит, так как при увеличении уровня производительности труда предприятие увеличит объем выпуска готовой продукции, а значит и увеличится его прибыль. Главным условием предложенного мероприятия является то, что станки должны быть достаточно автоматизированы, иначе предприятие понесет значительные затраты на их ремонт, а уровень производительности труда понизится за счет простоев оборудования.