Организация оценки персонала при формировании кадрового резерва

      В процессе анализа организации оценки персонала при формировании кадрового  резерва в ОАО «Омская электрогенерирующая компания» мы пришли к выводу, что в целом используемые методы оценки соответствуют цели, но были выявлены некоторые проблемы, решение которых могло бы увеличить эффективность проводимых мероприятий.

      Одной из таких проблем является несовершенство организации аттестации работников, рекомендуемых для зачисления в кадровый резерв. Это несовершенство проявляется, прежде всего, в том, что:

• Весь процесс аттестации ограничен слишком малыми временными рамками (2 часа), причем вне зависимости от количества потенциальных резервистов. Это приводит к тому, что страдает качественная сторона данного процесса: нет возможности наиболее полно оценить весь профессионально-квалификационный потенциал работника;
• Кроме того, вопросы, задаваемые работникам в течение аттестации, направлены на проверку знаний, не выходящих за пределы требований рабочего места, это, как нам кажется, снижает эффективность мер по формированию высокопотенциального кадрового резерва, а это люди, от которых напрямую зависит будущее предприятия, именно поэтому важно, чтобы они владели большим объемом знаний, чем того требует конкретное рабочее место.

      На  наш взгляд, решение выявленных проблем  не требует значительных затрат, но способствует увеличению эффективности  проводимых мероприятий.

      Итак, каким же образом можно решить выявленные проблемы?

      Если  речь идет о проблеме, связанной  с нехваткой временных ресурсов, то здесь следует определить средний  объем времени, необходимый для  качественной оценки профессиональных знаний работника для принятия решения о  зачислении в кадровый резерв на ту или иную должность. Затем, каждый раз анализируя состав потенциальных резервистов, определять весь объем времени, требуемый для проведения аттестации. Таким образом, появится возможность более качественно оценить знания работников, это позволит исключить возможность появления в кадровом резерве случайных людей и поможет выявить и отобрать высокопотенциальных сотрудников, которые могут принести значительную пользу компании в будущем.

      Прежде  чем искать пути решения другой проблемы, связанной с качеством перечня задаваемых вопросов, следует сначала определить степень важности дополнения уже существующих вопросов, то есть определить актуальность решения данной проблемы.

      Как уже отмечалось, эффективность функционирования современных предприятий во многом зависит от их гибкости в ответ на изменения внешней среды, а степень гибкости находится в прямой зависимости от количества и качества информации, которой располагает предприятие. Поэтому при организации оценки персонала важно уделять достаточное внимание оценке тех знаний работника, которые пусть и не являются основными для той или иной должности, но во многом определяют стратегическое развитие всей организации.

      Каким образом решения данной проблемы можно добиться в ОАО «Омская электрогенерирующая компания»?

      Прежде  всего, нужно дополнить существующий перечень вопросов⁸. Следует заметить, что качество этих дополнительных вопросов будет значительно лучше, если предприятие при их разработке прибегнет к помощи внешних экспертов или консультантов, например, включив их в специально созданную для этой цели проектную группу.

      Для каждой должности должен быть составлен  свой список дополнительных вопросов, их можно оформить в оценочный  лист, например, подобный этому:

      Это позволит довольно быстро оценить и  обобщить полученные ответы. Однако следует  заранее определиться с критериями оценки, это значит, что должны быть проведены мероприятия, в результате которых у всех членов аттестационной комиссии должно сложиться одинаковое понимание высокой, средней и низкой оценки.

      Чтобы лучше представить, как это будет выглядеть на практике, рассмотрим примерный перечень дополнительных вопросов при аттестации персонала с целью формирования кадрового резерва на должность начальника департамента управления персоналом  ОЭГК.

      На  наш взгляд, включение дополнительных вопросов подобного рода в основной перечень, позволит работникам проявить себя в полной мере, а оценщикам – составить более объективный портрет аттестуемых сотрудников.

      Кроме того, для некоторых должностей (например, специалиста по отбору персонала) можно смоделировать несколько рабочих ситуаций, в которых оцениваемые работники смогли бы применить свои знания на практике, то есть можно включить в процесс оценки персонала при формировании кадрового резерва элементы метода Assessment Center.

      Таким образом, выявив недостатки в организации аттестации персонала при формировании кадрового резерва, мы предложили ряд мероприятий по ее модификации. 
 
 

      3.2. Рекомендации по совершенствованию системы обратной связи при оценке персонала для формирования кадрового резерва

      Установление  обратной связи или обсуждение результатов оценки с работниками является важным этапом организации оценки персонала, поэтому, проводя оценку персонала с целью формирования кадрового резерва, нельзя игнорировать важность данного этапа.

      В идеале обратная связь призвана служить стимулом к развитию и увеличению эффективности работников, а как минимум, не должна «травмировать» и демотивировать сотрудников.

      В Положении об аттестации персонала  ОАО «Омская электрогенерирующая компания» указывается, что «результаты …сообщаются аттестуемому сразу …под роспись в аттестационном листе». Таким образом, нельзя сказать, что обратной связи с работниками, проходящими оценку для зачисления в кадровый резерв, не существует, но на основании наблюдения за процессом оценки можно сделать вывод, что результаты «сообщаются», а не обсуждаются. Это обусловливает наличие простого уведомление работника о результате, а обсуждение предполагает форму диалога оцениваемого и оценщика.

      В чем преимущество обсуждения перед  сообщением результатов оценки?

      Во-первых, наличие эффективного механизма обратной связи способствует снятию напряжения в коллективе, вызванного непониманием результатов оценки. Оценщик обосновывает полученные результаты, выявляет недостатки и преимущества данного работника, указывает на возможности для роста потенциала работника, у оцениваемого появляется возможность задать все интересующие его вопросы. Таким образом, уменьшается вероятность возникновения конфликтной ситуации и дискредитации в глазах работников даже хорошо проведенной оценки.

      Во-вторых, в ходе беседы с работником оценщик  может выявить определенные слабые стороны в организации и проведении оценки персонала и предпринять  какие-либо действия для их устранения.

      Кроме того, правильная организованная и  проведенная деятельность по сообщению работникам результатов их оценки, в частности при формировании кадрового резерва, не только не уменьшает их мотивации при наличии отрицательного результата, а даже создаст стимул для дальнейшего наращивания своего профессионального и личностного потенциала.

      Итак, мы выявили проблему, связанную с совершенствованием обратной связи при оценке персонала для формирования кадрового резерва в ОЭГК.

      Рассмотрим  возможные пути решения данной проблемы.

      Как уже отмечалось, результаты оценки при формировании кадрового резерва сообщаются сразу под роспись в аттестационном листе. Так как время для проведения оценки ограничено, то возможностей для обсуждения результатов с оцениваемым нет. Именно поэтому для решения данной проблемы, можно порекомендовать отложить на некоторое время процесс беседы с работником. За это время оценщик получит возможность лучше подготовить излагаемые им аргументы.

      Чтобы обсуждение результатов оценки при  формировании кадрового резерва  было эффективным, оценщику следует  придерживаться следующих принципов:

• он должен готовиться к встрече заранее;
• он должен стремиться к установлению контакта с работником, показав ему, что эта встреча важна для их обоих;
• он должен предоставлять право голоса работнику;
• он должен стремиться к максимально понятной аргументации результатов оценки;
• он должен попытаться выявить вместе с работником его слабые стороны, наметив при этом возможные пути по их ликвидации;
• в конце беседы он должен удостовериться, что у работника не осталось незаданных вопросов.

      На  наш взгляд, если ОАО «Омская электрогенерирующая компания» начнет использовать предложенные рекомендации по совершенствованию обратной связи в процессе оценки, то эффективность проводимых мероприятий в области формирования кадрового резерва увеличиться.

      Таким образом, мы предложили некоторые варианты совершенствования организации оценки персонала при формировании кадрового резерва в ОАО «Омская электрогенерирующая компания», в ходе практической реализации которых можно добиться устранения несовершенств существующих мероприятий в этой области деятельности управления персоналом.