Организация оценки персонала при формировании кадрового резерва

4.  Значимость энергетической отрасли велика для всего населения, поэтому велика и цена сбоев в работе  предприятий данной отрасли.  Исходя из этого, многие предприятия ведут работу по формированию кадрового резерва на ключевые должности, чтобы в случае освобождения какой-либо из этих ключевых должностей оперативно заполнить его уже подготовленным работником. Это позволяет исключить потери рабочего времени при поиске нового работника, а также позволяет заполнить вакансию именно тем работником, который необходим. Эта особенность обусловливает проведение оценки при формировании кадрового резерва² на предприятиях энергетической отрасли.

      Итак, мы выявили основные особенности энергетической отрасли, которые обусловливают специфичность организации оценки персонала на предприятиях данной отрасли.

     Таким образом, в процессе анализа теоретических  основ оценки персонала, мы пришли к  выводу, что оценка персонала – это комплекс определенных мероприятий в рамках системы управления персоналом, в результате проведения которых формируется отношение к работникам, устанавливается их значимость и соответствие определенным нормам, эталону.

     Необходимость ее проведения обусловлена пониманием того, что персонал играет ключевую роль в развитии организации и  от качества данного фактора производства зависит многое.

     Кроме того, было выявлено, что существует огромное количество разнообразных  методов оценки персонала, каждый их которых хорош в той или  иной ситуации, поэтому задача менеджера  по персоналу определить оптимальный набор этих методов, обеспечивающих объективность  последующих результатов.

     Ко  всему прочему были определены особенности  организации оценки персонала в  энергетических отраслях, а также  основные проблемы, возникающие в  ходе организации и проведения оценки. Менеджер по управлению персоналом должен обратить на них внимание и попытаться решить эти проблемы для обеспечения объективности получаемых в ходе оценки результатов. 
 

Глава 2. Анализ процесса организации  оценки персонала при формировании кадрового резерва в ОАО «Омская электрогенерирующая компания» 

         2.1. Краткая характеристика  ОАО «Омская электрогенерирующая  компания»

         Официальной датой рождения предприятия считается 6 августа 1943 года. Именно в этот день Наркомат электростанций СССР издал приказ об образовании Омского районного управления энергохозяйства "Омскэнерго".

         Город, куда были переведены оборонные заводы, нуждался в развитии энергетической базы. Поэтому уже  в 1941 году в эксплуатацию были пущены первые агрегаты ТЭЦ - 2, а Центральная  электростанция (которая дала первый ток в апреле 1921 года) переименована в ТЭЦ - 1.

        Большое количество оборонных  предприятий, перевод Транссиба  на электрическую тягу, развитие  городской инфраструктуры, – все это требовало значительных электрических и тепловых мощностей. Назрела необходимость в строительстве новой ТЭЦ высокого давления и межсистемной линии электропередачи. Началось строительство Омской ТЭЦ-3. В ноябре 1954 года она дала первый промышленный ток. Строительство Омской ТЭЦ - 3 велось в 2 очереди и было закончено в 1964 году.

      Интенсивное развитие нефтехимического комплекса  г. Омска выявило необходимость  строительства Омской ТЭЦ - 4 с одновременным  окончанием работ на Омской ТЭЦ - 3. Первые агрегаты на ней пущены в эксплуатацию в 1965 году, а последний - в 1982 году.

      14.12.1992 года в соответствии с проводимыми  в РФ экономическими реформами  и переходом к рыночной экономике  "Омскэнерго" было преобразовано  в открытое акционерное общество "Акционерная компания энергетики  и электрификации "Омскэнерго"" (ОАО АК "Омскэнерго") - дочернее предприятие ОАО РАО "ЕЭС России".

      В соответствии с основными направлениями  государственной политики по реформированию электроэнергетики и Проектом реформирования Общества, была проведена реорганизация  ОАО АК «Омскэнерго» путем выделения компаний по видам деятельности: ОАО «Омская электрогенерирующая компания», ОАО «Омская управляющая компания», ОАО «Омская энергосбытовая компания» и ОАО «Омская магистральная сетевая компания».

      Открытое  акционерное общество «Омская электрогенерирующая компания» создано в результате реорганизации ОАО АК «Омскэнерго» в форме выделения (решение внеочередного  общего собрания акционеров ОАО АК «Омскэнерго», проведенного 30 декабря 2004, протокол от 13 января 2005 б/н), зарегистрировано в качестве юридического лица 03 августа 2005 года.

      В настоящее время открытое акционерное  общество "Омская электрогенерирующая  компания" представляет собой комплекс электростанций, котельных и тепловых сетей, связанных общностью режима работы и имеющих централизованное оперативно-диспетчерское управление. Таким образом, ОЭГК (Омская электрогенерирующая компания) является специализированной компанией, основными видами деятельности которой являются: производство тепловой, электрической энергии и теплоснабжение потребителей.

      В состав ОАО  "Омская электрогенерирующая  компания" входят: ТЭЦ-2, 3, 4, 5, КРК и «Тепловые сети». Причем ТЭЦ – 3, 4, 5 занимаются выработкой  как электрической, так и тепловой энергии, а КРК и ТЭЦ – 2 выработкой только тепловой энергии (краткую характеристику ТЭЦ см. в прил. 2).

      ОЭГК  обеспечивало (по состоянию на сентябрь 2006 года) 61% от общего объема потребления электрической энергии Омской области (см. рис. 4).

        
 

     Рис. 4. Структура энергопотребления региона

     Станции ОЭГК на 72% (сентябрь 2006 года) обеспечивали потребность города в тепловой энергии. Кроме того, если проанализировать структуру реализации тепловой энергии ОЭГК, то можно увидеть, что население и бюджетные организации потребляли примерно половину производимой компанией тепловой энергии (см. рис. 5).

       
 
 
 
 
 

     Рис. 5. Структура реализации тепловой энергии  ОЭГК

Теперь рассмотрим структуру персонала ОЭГК.

      По  состоянию на 01.01.2006 списочная численность персонала ОАО «Омская электрогенерирующая компания» составляла 2 871 человек, из которых 517 руководителей, 440 специалистов, 19 служащих и 1895 рабочих. 

       

     Рис. 6. Структура персонала ОАО «Омская электрогенерирующая       

               компания»  по категориям (по состоянию на 01.01.2006) 

     В структуре персонала по возрасту преобладали люди от 45 лет и выше (они составляют 44 % от всей численности персонала), далее по убыванию были расположены работники 35-45 лет (27 %), 25-35 лет (23 %), до 25 лет (5 %) и работающие пенсионеры (1 %). Их численность представлена в таблице 2.

     Таблица 2. Распределение численности персонала ОЭГК по возрасту (по состоянию на 01.01.2006)

 

     Как уже отмечалось, в ОЭГК ведется  работа по формированию кадрового резерва. По состоянию на 04.05.2007 общая численность резервистов составляла 270 человек, а количество должностей, на которые формируется кадровый резерв, составляло 157 мест. Кроме того, основная работа по формированию кадрового резерва приходится на руководящие должности³

      Таким образом, давая краткую характеристику ОАО «Омская электрогенерирующая компания», можно сказать, что она является специализированной компанией, основными видами деятельности которой являются: производство тепловой, электрической энергии и теплоснабжение потребителей, в состав которой входят: ТЭЦ-2, 3, 4, 5, КРК и «Тепловые сети».

      По  состоянию на 01.01.2006 списочная численность  персонала ОАО «Омская электрогенерирующая  компания» составляла 2 871 человек, из которых 517 руководителей, 440 специалистов, 19 служащих и 1895 рабочих. А в структуре персонала по возрасту преобладали люди от 45 лет и выше. 
 
 

2. Методика исследования организации оценки персонала при формировании кадрового резерва

      Перед тем, как проводить исследование и делать какие-то выводы, необходимо составить программу исследования.

      Наше  исследование носит прикладной характер, то есть это практическое решение ясно очерченных социальных проблем с тем, чтобы предложить конкретные способы действия в конкретные сроки.

      Программа исследования включает:

1. Описание проблемной ситуации

1. Проблема состоит в том, что выбранные методы оценки персонала при формировании кадрового резерва могут не согласовываться с целью ее проведения, в результате полученные данные не могут использоваться для принятия управленческих решений;

2. Объект исследования – процесс организации оценки персонала;
3. Предмет исследования – организация оценки персонала при формировании кадрового резерва.

2. Целеполагание

1. Цель исследования – получение информации об организации оценки персонала на предприятии при формировании кадрового резерва с целью выявления несоответствия между используемыми методами оценки и целями ее проведения и предложения путей преодоления этого несоответствия;
2. Задачи исследования:

• Проанализировать последовательность этапов организации оценки персонала на предприятии;
• Выявить соответствие используемых методов оценки цели ее проведения – формирование кадрового резерва на предприятии;
• Предложить способы устранения несоответствий в случае их выявления.

 

3. Общая концепция исследования

      1. Уточнение и эмпирическая интерпретация основных понятий (была дана в первой главе);

      2. Предварительный анализ объекта исследования

 
 

                             

   Блок 1 

      Объект  нашего исследования – процесс организации  оценки персонала – условно можно  разделить на три взаимосвязанных блока:

1. Мероприятия подготовительного характера;
2. Непосредственно оценка персонала;
3. Подведение итогов и использование результатов оценки.

      Внутри  каждого блока можно выделить еще несколько элементов, оказывающих  непосредственное влияние на функционирование каждого из этих блоков.

      Блок 1: 

• Выбор цели проведения оценки;
• Выбор объекта и предмета оценки;
• Выбор метода исходя из цели;
• Выбор субъекта оценки (во многом зависит от метода);
• Выработка критериев оценки.

      Блок 2:

            Субъект           Объект              Информация

      Здесь осуществляется непосредственное воздействие  субъекта на объект с целью получения  информации о нем, что и является результатом воздействия.

      Блок 3:

      Подведение  итогов оценки и выработка управленческого решения на основании обобщенных данных.

       Информация  Обобщенные данные Управленческое решение

      Связи между блоками очень важны, ведь от правильно выбранной цели, метода и объекта оценки зависит эффективность процесса оценки вообще: ошибка в ходе подготовительных мероприятий влечет за собой невозможность использования полученных данных для принятия управленческих решений.