Организация оценки персонала при формировании кадрового резерва

         Сегодня существует великое множество методов оценки персонала, равно как и попыток его классификации. Наиболее приемлемой, на наш взгляд, является классификация, которая, как отмечает И.Л. Меньшиков, сложилась исторически в соответствии с социально-экономической эволюцией общества и промышленным развитием [УП 2006 №21, с. 60]. Здесь все методы оценивания условно делятся на три группы (см. прил. 1).

         Кратко охарактеризуем их. К первой группе относятся качественные методы. К ним относят: биографический метод, заключающийся в оценке работников по данным их биографий и резюме, метод эталона, матричный метод, оценку выполнения и др. [УП 2006 №21, с. 61]. Они, как правило, носят субъективный характер, поэтому их лучше использовать в комплексе с другими, более объективными методами.

         Вторая группа является промежуточной. В основу методов, входящих в нее, положены как описательный принцип, так и количественные измерители, определяемые на базе первоначальных качественных описаний. Поэтому эти методы называют комбинированными. К ним относят: метод суммируемых оценок, заключающийся  в определении экспертами частоты проявления у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты, систему заданной группировки работников, тестирование и др. [Справочник по УП, с. 4-5].

         В третью группу включаются методы, в результате которых можно  непосредственно получить числовую оценку, то есть количественные показатели оценки. К методам этой группы относят: ранжирование (определение экспертами или другим путем ранга оцениваемого среди других работников) [Шекшня, с. 219], система графического профиля (метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнивать между собой различных работников), коэффициентный метод и др. [Кибанов «Основы УП», с. 133-134].

         В настоящее время  очень популярными являются метод  Assessment-Center и метод «360 градусов», поэтому остановимся на них более подробно.

         Метод Assessment-Center, что в переводе на русский язык означает «Центр оценки», определяется как «систематический метод квалифицированного определения положительных результатов поведения и, соответственно, недостатков в поведении, который применяется несколькими наблюдателями одновременно по отношению к множеству участников в связи с заранее определенными требованиями» [Музыченко, с. 218]. Суть этого метода заключается в создании и использовании некоторых упражнений, которые моделируют ключевые моменты деятельности работника и в которых должны проявляться его профессиональные и личностные качества. Таким образом, можно сказать, что центр оценки – это экспертная оценка деятельности участников в модельных ситуациях.

         К преимуществам  этого метода относят минимизацию возможной необъективности за счет того, что каждый участник оценивается несколькими специалистами, специально подготовленными наблюдателями, причем каждый наблюдатель оценивает всех участников и  возможность выявления потенциала работников за счет того, что участники оцениваются по нескольким критериям [Музыченко, с. 219-220].

         Но применение данного метода имеет свои ограничения и сложности. Прежде всего, качественный ассессмент-центр готовится и проводится несколько дней или недель, что затрудняет его применение для тех организаций, которые не располагают этим временем. Требуется не менее трех квалифицированных наблюдателей, которые будут давать оценку, это тоже является одним из барьеров на пути применения данного метода. Кроме того, есть люди, которые хорошо показывают себя во время модельных испытаний, а в реальной работе, в окружении реальных людей со своими характерами не могут сделать то же самое и наоборот [УП,2006,№19, с. 33].

         Метод оценки «360 градусов»  появился в 80-х годах XX века. В основе метода – «круговая» оценка: сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными [Шекшня, с. 224]. Иногда к оценке привлекают еще и клиентов данного сотрудника. Основная цель метода «360 градусов» - оценка компетенций сотрудника людьми, которые работают, регулярно взаимодействуют и общаются с оцениваемым. В качестве эксперта может быть привлечен и сам сотрудник – он оценивает собственные профессиональные и деловые качества.

         Для проведения оценки формируется рабочая группа из 10-15 человек. Важно, чтобы в рабочую группу входили люди, имеющие не толь положительный опыт взаимодействия с оцениваемым сотрудником, но и отрицательный. Критическая оценка очень важна для достижения объективности.

         Этот метод, как  и многие другие, имеет свои плюсы  и минусы. Преимущества метода [Справочник по УП, с. 33]:

1. Всесторонняя и достаточно объективная оценка;
2. Учитывается мнение клиента (что редко делают другие методы);
3. В данный метод органично вписывается система обратной связи.

Недостатки  метода [УП, 2006, №19, с. 33]:

1. Необходимость обеспечить конфиденциальность;
2. Не учитывает результаты деятельности сотрудника;
3. Сложно добиться откровенности коллег в оценке (особенно подчиненных);
4. Сотрудника должны хорошо знать окружающие, поэтому нельзя использовать этот метод при оценке кандидатов на должность извне.

      Итак, рассмотрев  различные методы оценки персонала, мы пришли к выводу, что  их многообразие приводит к появлению у менеджера по управлению персоналом проблемы выбора эффективного метода или оптимального сочетания этих методов.

      При выборе метода оценки персонала необходимо исходить из задач, которые ставит перед собой организация, из специфики ее работы, ее численности и ограничений по ресурсам (временным, финансовым, в квалификации оценщиков) [УП, 2006, №19, с. 19].

      Кроме того, выбор метода оценки определяется степенью зрелости компании, то есть от стадии развития компании и корпоративной культуры [УП, 2006, №2019-20 + №19, с. 23].

      Специалисты указывают, что «правильного или  неправильного метода нет, а есть соответствие и несоответствие методов  той системе менеджмента и корпоративной культуре, которую использует конкретная организация» [УП, №19,2006, с. 19-20].

      Таким образом, главная задача менеджера  по управлению персоналом  выбрать  именно тот метод или совокупность методов, которые бы соответствовали  стадии развития организации, только так  можно добиться выполнения именно тех задач, которые ставит перед собой организация.

      В ходе проведения оценки персонала возникает  ряд проблем. На основе синтеза взглядов различных авторов мы выделили наиболее типичные ошибки, возникающие в ходе этого процесса (см. прил. 2).

      Как уже отмечалось, одной из важнейших  проблем, связанных с оценкой  персонала, является субъективность результатов  оценки. Полностью устранить ее нельзя, ведь как бы четко ни была прописана  процедура – субъективны и  исходные данные, и интерпретация результатов. Вместе с тем, конечно, нужно стремиться уменьшить субъективность. Проблему объективности оценки обычно формулируют в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен [УП,06,№1, с. 202-203; Одегов, Журавлев, с. 279]:

1. Объективно – вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;
2. Надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);
3. Достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;
4. Прогнозно – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
5. Комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации;
6. Доступно – процесс оценивания и критерии оценки должны быть понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым.

      Таким образом, рассмотрев основные виды оценки персонала, мы разделили их на три группы – качественные, комбинированные и количественные методы. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки, поэтому для получения более объективных результатов их иногда используют в комплексе. Кроме того, выбор метода оценки зависит от задач, которые ставит перед собой организация, которые, в свою очередь, определяются степенью ее зрелости. 
 

      1.3. Особенности организации  оценки персонала  в энергетических  отраслях

     Каждая  из отраслей деятельности имеет свою специфику, это обусловливает модификацию отдельных элементов организации оценки персонала. Рассматривая энергетическую отрасль, можно выделить следующие  особенности:

1. Деятельность в энергетической отрасли относится к особо опасным условиям, именно поэтому существуют определенные требования к психофизиологическим особенностям работника. Это обусловливает необходимость проведения психофизиологического обследования в процессе оценки персонала;
2. Для предприятий данной отрасли характерны большие размеры, это обусловливает высокую цену ошибки в принятии управленческих решений. Именно поэтому руководящий состав предприятий данной сферы деятельности должен быть компетентен, он должен владеть и умело использовать в интересах организации не только внутреннюю, но и внешнюю информацию. Таким образом, при организации оценки персонала необходимо включить в программу оценку руководителей;
3. Энергетическая отрасль – это одна из отраслей, где используется огромное количество машинной техники, которая совершенствуется с течением времени, это обусловливает необходимость постоянного повышения квалификации работников. Именно поэтому, оценивая персонал в энергетической отрасли, необходимо постоянно модифицировать требования, предъявляемые к работникам, согласовывая их с информацией, поступающей из внешней среды. Кроме того, работа с современной техникой обусловливает необходимость глубокой проработки критериев оценки персонала, это позволит повысить эффективность оценки и поможет исключить возможность возникновения конфликтной ситуации, связанной с непониманием того или иного результата оценки;

      Критерии  оценки определяют то, каким должен быть результат деятельности, работник или сама деятельность (все зависит  от того, что оценивается), чтобы  отвечать требованиям компании и  клиента [УП, 2005, №14, с. 58].

      Во  многих компаниях степень соответствия, например, деятельности  критериям  оценки разделяют на пять уровней, которые  зависят от работы каждого сотрудника в сравнении с его должностной  инструкцией [УП, 2005, №14, с. 58]:

• E-exceptional. Работа превосходит ожидания – 5-й уровень.
• A-above Expectations. Работа также в той или иной степени превосходит все ожидания – 4-й уровень.
• S-solid performance. Выполняются все требования и иногда даже более – 3-й уровень.
• Improvement needed. Работа не всегда отвечает требованиям – 2-й уровень.
• Unsatisfactory. Работа ниже ожиданий. Трудности должны быть обсуждены во время оценки – 1-й уровень.

      Для чего разрабатываются критерии? Дело в том, что разные люди вкладывают разный смысл в одно и то же понятие, именно поэтому возникает необходимость как бы стандартизировать их представления о том или ином явлении. Например,  такое качество человека, как активность, один субъект понимает одно под этим, другой – другое, а это влияет на результаты оценки, поэтому с целью объективизации в ходе организации оценки необходимо четко прописать, что значит, что человек активен, а что характеризует его как неактивного.

      «Описание критериев необходимо для того, чтобы  в организации все одинаково  понимали, о чем идет речь… Письменное описание критериев служит лишь как инструмент для достижения единого понимания. Оно выступает в качестве «словаря» принятых терминов» [УП, 2005, №14, с. 59].

      Критерии  должны быть написаны четким языком. Для  того чтобы они действительно  работали, они должны быть достижимыми, выполнимыми, реалистичными [Справочник по УП, с. 52].

      Существует  несколько подходов к разработке критериев оценки. Они разрабатываются, как правило [УП, 2005, №14, с. 58]:

1. Руководителем и специалистом службы управления персоналом;
2. Совместно с сотрудниками и (или) внешними экспертами.

      Если  критерии разрабатываются совместно  с сотрудниками, то, вероятнее всего, они будут лучше приняты сотрудниками, а это упростит решение некоторых  проблем в ходе проведения оценки персонала.

      На  наш взгляд, для предприятий энергетической сферы деятельности оптимальным вариантом является способ разработки критериев оценки силами  опытных сотрудников организации и внешних экспертов. Это позволит синтезировать профессионализм сотрудников и знание внешней среды экспертов извне.