Организация инновационной деятельности на предприятии

     По  большому счёту, нет чётких рекомендаций по выявлению новаторов. Это связано с тем, что инновационные процессы сложны и многолики и основаны они на творчестве, которое является процессом создания чего-либо нового.

     Тем не менее, к характерным признакам  новаторства относят:

     1) способность активно участвовать в создании новшеств;

     2) умение логично действовать в условиях неопределенности, повышенного риска и находить при этом решения проблем;

     3) высокое чувство ответственности, желание на деле проверить свои способности.

     Новаторов можно характеризовать через их отношение к труду. Им свойственны:

     1) ориентация на высокие стандарты качества труда;

     2) творческое отношение к работе;

     3) стремление выполнить работу лучше, чем от[ него ожидают;

     4) уверенность и последовательность при реализации нововведений;

     5) готовность к неожиданным решениям и новым установкам;

     6) гибкость и восприимчивость ко всем переменам.

     Новаторы  характеризуются и такими личностными  качествами, как коммуникабельность, знание своих слабых и сильных сторон, стремление постоянно набираться опыта, самостоятельность, инициативность, здоровые амбиции, желание обмениваться опытом.

     Необходимо  понимать, что новаторы могут принадлежать к разным категориям персонала. Не только работники ИТР или специалисты  могут проявлять новаторство. Именно поэтому, процесс поиска и вовлечения в активную деятельность работников-новаторов должен охватывать все подразделения и службы предприятия, в том числе и производство. К новаторским кадрам могут относиться ученые, генерирующие идеи; управленцы, распознающие наиболее эффективные нововведения и организующие процесс их внедрения; специалисты, доводящие эти идеи до внедрения; квалифицированные рабочие, выступающие с проектами совершенствования изделий или технологических процессов.

     Существуют  различные типы новаторов в организации.

     В первую очередь выделяют следующие типы новаторов:

     1) «генераторы идей»;

     2) «антрепренеры»;

     3) «информационные привратники».

     «Генератор  идей» — важнейший тип новаторского персонала. К его характерным чертам относят способность выдавать в сжатые сроки большое количество оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремиться к решению сложных проблем, иметь независимые суждения и относиться негативно к навязываемому мнению. В свою очередь, «генераторы идей» разделяются на «изобретателей», «синтезаторов» и «аналитиков».

     «Антрепренер» - ключевая фигура инновационной системы управления трудом. Обычно это энергичный руководитель в организации, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, и свои собственные. Его деятельность проходит в условиях повышенного риска и неопределенности, связана с активным поиском нестандартных решений и настойчивым преодолением трудностей в их доведении до реального воплощения. «Антрепренер» — это, по сути, предприниматель, который достигает успеха за счет умелой организации и объединения различных ресурсов, наделен способностью упрощать проблему, всегда умеет в сложной ситуации выделить одну - две ключевые проблемы, стремится к самостоятельности и независимости.

     «Информационный привратник» - работник, находящийся в узловых точках коммуникационных сетей, способный аккумулировать и переносить специализированную информацию, контролировать потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Он накапливает и распространяет новейшие знания и передовой опыт, «подпитывает» творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения организационно-экономических изменений в организации. Существуют технологические, рыночные, производственные привратники, которые хорошо различимы в организации.

     В организациях выделяются также различные  группы сотрудников, которые способствуют развитию новаторской деятельности. К ним относятся:

     1) «Деловые ангелы» - чаще всего управленческий персонал организации, который выступает в качестве инвестора рисковых инновационных проектов, что имеет ряд преимуществ для организации, так как их кредит значительно дешевле банковского.

     2) «Вольные сотрудники» - это ограниченный контингент новаторов в организации, которые получают на определенный срок практически полную свободу действия. Их цель — сотрясать систему управления организацией, что приводит к появлению у прочих работников новых новаторских идей.

     3) «Золотые воротнички» — обычно высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Чаще всего «золотые воротнички» работают по найму в корпорациях, университетах, консультационных организациях или совмещают работу по найму с предпринимательской деятельностью путем создания в организациях внутрифирменных рисковых предприятий.

     4)  «Альтернативный персонал» относится к внештатным сотрудникам и привлекается в организации в период повышенной нагрузки или при нехватке персонала, при этом количество «альтернативного персонала» в отдельные периоды может превосходить количество постоянных работников. За счет умелого вовлечения в работу нештатных сотрудников можно добиться значительного превосходства над конкурентами.

     Результативность творческой работы инновационного работника определяется:

     1) творческим и интеллектуальным потенциалом;

     2) эргономическими условиями рабочего  места;

     3) внутренним настроением работника;

     4) отношением с непосредственным  руководителем;

     5) совокупностью мотивирующих факторов на предприятии.

     Основную роль при стимулировании работников играет материальный фактор, однако следует учитывать, что инноваторы - люди творческие. Необходимо учитывать и стремление к самореализации в творчестве в процессе всех видов инноваций. Повышению инновационной культуры на предприятии будет способствовать повышение уровня мотивации работников к инновационной деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 

     1.3 Управление инновационной  деятельностью предприятия    Инновационная деятельность, как и любой другой вид деятельности, требует управления. Управление инновациями предусматривает реализацию трех основных задач:

     1) реализация инновационной процедуры  проекта научно-исследовательских  и опытно-конструкторских разработок (НИОКР);

     2) создание специфических (инновационно-ориентированных) видов ресурсов и управление всеми видами ресурсов;

     3) управление портфелем проектов  НИОКР.

     Первая  задача – реализация инновационной  процедуры проекта НИОКР состоит  из следующих этапов, представленных на рисунке 1.1: обзор рыночной ситуации; генерация идей; фильтрация идей; проверка концепции; экономический анализ; разработка продукта; испытание продукта; пробный маркетинг; начало коммерческой реализации.  

     Рис. 1.1 – Инновационная процедура  проекта НИОКР  

     Успешная  отработка указанной процедуры  позволяет получить комплект конструкторской  документации для тиражирования  новой разработки и снизить риск получения неудовлетворительного  результата от коммерческой реализации проекта.

     Необходимость во введении совершенно новых продуктов или, что более часто происходит, в дополнении существующих продуктовых линий может возникнуть при анализе портфеля стратегических зон хозяйствования (СЗХ) с помощью матричной техники.

     Этап  генерации идей представляет собой  процесс поиска возможностей создания новых товаров (услуг). Он включает определение источников новых идей и методов их генерации. На этом этапе целесообразно собирать любые идеи без какой-либо критики.

     После того как выделены идеи потенциальных  товаров, следует провести их фильтрацию, чтобы исключить из дальнейшего рассмотрения малопривлекательные. Как правило, такая фильтрация производится с помощью метода экспертных оценок.

     Проверка  концепции подразумевает формирование обратной связи с потребителями. Это позволяет представить потребителю предлагаемый товар, оценить его отношение к нему и намерение сделать покупку.

     Экономический анализ оставшихся идей продукта достаточно детализован, так как следующий  этап – дорогая и длительная разработка продукции – научно-исследовательские работы (НИР) и опытно-конструкторские работы (ОКР). Поэтому экономический анализ позволяет вовремя устранить малоэффективные варианты из дальнейшего рассмотрения.

     Этапы разработки продукта и испытания  регламентированы ГОСТ 15.101-80 «Порядок проведения НИР» и ГОСТ 15.001-73 «Основные этапы ОКР» и представляют собой длительный процесс непосредственно научных исследований, разработки конструкторской документации и проведение системы испытаний с привлечением значительной доли ресурсов компании.

     Пробный маркетинг дает возможность оценки продвижения и распределения  продукта в небольших масштабах. Он предоставляет дополнительную информацию в преддверии коммерческой реализации и может значительно повысить вероятность ее успеха. Следует отметить, что даже на этой поздней стадии половина разработанных товаров не удовлетворяет критерию годности для выпуска в национальных масштабах. В случае принятия потребителями нового продукта и проведения грамотной маркетинговой политики, коммерческая реализация разработанного продукта может считаться успешной.

     Второй  задачей управления инновационной  деятельностью компании является создание специфических (инновационно-ориентированных) видов ресурсов и управление всеми  видами ресурсов, выделенных на проект НИОКР. Под специфическими (инновационно-ориентированными) видами ресурсов в НИОКР следует понимать: специалистов высшей категории; инженерно-технические кадры; обслуживающий персонал; помещения соответствующие санитарным нормам; лабораторное оборудование; ЭВМ и оргтехнику; измерительные приборы и материалы для проведения исследований; информационные базы данных и их обслуживание; базы для изготовления опытных образцов и макетов; базы для изготовления промышленных образцов и т.д.()

     Успешность  НИОКР во многом зависит от обеспеченности именно этими видами ресурсов, важной особенностью которых является их уникальность и невзаимозаменяемость: нельзя в ходе выполнения НИОКР заменить базу для изготовления опытных образцов лабораторным оборудованием или специалистов высшей категории, например конструкторов, инженерно-техническими кадрами.

     Необходимо  учитывать, что расходование всех видов  ресурсов на отдельных стадиях в  ходе отработки проектов НИОКР при  реализации инновационной процедуры, как правило, является неравномерным и зависит от характера работ. Максимальный денежный отток наблюдается на этапе освоения основного производства. В случае необходимости сокращения времени реализации проекта НИОКР, требуются значительные дополнительные ресурсы всех видов, а в случае их отсутствия, НИОКР могут быть приостановлены и законсервированы на любой стадии проекта.

     Третьей задачей инновационного менеджмента  является управление портфелем проектов НИОКР. Инновационная активность компаний на практике не ограничивается разработкой  и коммерческой реализацией какого-либо одного или нескольких проектов. Однажды компания, начав осуществлять инновационную деятельность, продолжает ее и впредь, вливаясь в ряды тех, кто развивает и продвигает научно-технический прогресс. Это связано с тем, что компаниями создается собственный инновационный потенциал, который требует значительных финансовых затрат, и ликвидация его после завершения отдельного проекта НИОКР за редким исключением имеет смысл. Таким образам, компании, преодолев барьеры входа в данный вид активности, вынуждены продолжать ее и далее, либо ликвидировать созданный ею инновационный потенциал.

     Проблема, которая возникает у компаний, решивших продолжить инновационную  активность, – это проблема управления потоком проектов НИОКР. Задачей  инновационного менеджмента теперь становится также балансировка и управление проектами НИОКР во времени. По существу балансировка портфеля НИОКР означает его ресурсную оптимизацию, и в первую очередь – финансовую.