Оптимизация затрат на производство

     На  втором, информационном, этапе необходимо собрать данные об исследуемом объекте (назначение, технико-экономические характеристики) и составляющих его компонентах, деталях (функции, материалы, себестоимость). Они поступают несколькими потоками по принципу открытой информационной сети из конструкторских, экономических подразделений предприятия и от потребителей к руководителям соответствующих служб. Оценки и пожелания потребителей должны аккумулироваться в маркетинговом отделе. В процессе работы исходные данные должны обрабатываться, преобразуясь в соответствующие показатели качества и затрат, проходя все заинтересованные подразделения, и поступать к руководителю проекта.

     На  третьем, аналитическом, этапе необходимо подробно изучить функции изделия (их состав, степень полезности), его стоимость и возможности уменьшения путем отсечения второстепенных и бесполезных функций. Это могут быть не только технические, но и эстетические и другие функции изделия или его деталей, узлов. Для этого целесообразно использовать принцип Эйзенхауэра - принцип ABC, в соответствии с которым функции подразделяются на: главные, основные и полезные (А); второстепенные, вспомогательные и полезные (В); второстепенные, вспомогательные и бесполезные (С). При этом можно использовать табличную форму распределения функций, на основе которой отсекаются второстепенные и бесполезные функции и затраты.

     На  четвертом, исследовательском, этане  оцениваются предлагаемые варианты разработанного изделия.

     На  пятом, рекомендательном, этапе отбираются наиболее приемлемые для данного производства варианты разработки и усовершенствования изделия.

     Итогом  проведения ФСА, как важного инструмента  управления качеством продукции, должно быть снижение затрат на единицу полезного эффекта, которое достигается: сокращением затрат при одновременном повышении по-требительских свойств изделий; повышением качества продукции при сохранении уровня затрат; уменьшением затрат при сохранении уровня качества; сокращением затрат при обоснованном снижении технических параметров до их функционально необходимого уровня.

     Метод "Activity Based Costing" (или ABC) получил широкое распространение на европейских и американских предприятиях самого различного профиля. В буквальном смысле этот метод означает учет затрат по работам. Он возник в результате изменений, происходящих в экономической структуре, в частности, изменились взгляды па методику учета затрат и расчета себестоимости продукции. Ранее расчет себестоимости проводился с учетом постоянных (absorption costing) и переменных расходов (direct costing). Переменные расходы распределяются на себестоимость продукции, которая таким образом отражает полные производственные издержки. Постоянные расходы не включаются в себестоимость продукции, а списываются как затраты на период. Себестоимость продукции в этом случае равна маржинальным издержкам. Однако на практике для осуществления деятельности предприятия неизбежно требуется долгосрочное привлечение ресурсов в производство, маркетинг, сбыт, обслуживание. Поэтому, несмотря на то, что согласно расчетам равенство маржинальных издержек и доходов приносит максимальный доход, применение метода директ-костинга эффективно только при определенных условиях. Во-первых, прямые затраты на предприятии "должны составлять большую часть расходов. Во-вторых, оно должно выпускать узкий перечень продукции (один, два вида, для каждого из которых требуются практически равные фиксированные расходы). Если предприятие не отвечает подобным требованиям, показатели себестоимости будут неизбежно искажены; заниженная наценка на мелкосерийную продукцию и завышенная на крупносерийную, более низкие показатели доходов в финансовом учете по сравнению с управленческим, кажущаяся высокая прибыльность технологически сложных и инновационных продуктов по сравнению с простыми. Следовательно, для решения основных задач управленческого учета применять постоянные и переменные показатели неэффективно.

     Поиск новых методов получения объективной информации о затратах привел к появлению метода ABC, согласно которому предприятие рассматривается как набор рабочих операций, определяющих его специфику. В процессе работы потребляются ресурсы (материалы, информация, оборудование), возникает какой-либо результат. Соответственно начальной стадией применения ABC является определение перечня и последовательности работ на предприятии путем разложения сложных рабочих операций на простейшие составляющие параллельно с расчетом потребления ресурсов. В рамках ABC выделяют три типа работ по способу их участия в выпуске продукции: Unit Level (штучная работа), Batch Level (пакетная работа) и Product Level (продуктовая работа). Такая классификация основывается на изучении зависимости между затратами и различными производственными процессами: выпуск единицы продукции, выпуск заказа (пакета), производство продукта как такового. При этом не учитывается еще одна важная категория затрат, которая не зависит от производственных событий - затраты, обеспечивающие функционирование предприятия в целом. Для учета таких издержек вводится четвертый тип работ - Facility Level (общехозяйственные работы). Первые три категории работ, а точнее затраты по ним, могут быть прямо отнесены на конкретный продукт. Результаты общехозяйственных работ нельзя точно присвоить тому или иному продукту, поэтому для их распределения приходится предлагать различные алгоритмы.

     Для достижения оптимального анализа классифицируются и ресурсы: на поставляемые в момент потребления и поставляемые заранее. К первым можно отнести сдельную оплату труда; работникам платят за то количество рабочих операций, которые они уже совершили; ко вторым - фиксированную заработную плату, которая оговаривается заранее и не привязана к конкретному количеству заданий. Такое разделение ресурсов дает возможность организовать простую систему для периодических отчетов о затратах и доходах.

     Все ресурсы, затраченные на рабочую операцию, составляют ее стоимость. В конце первого этапа анализа все работы предприятия должны быть точно соотнесены с необходимыми для их выполнения ресурсами. В некоторых случаях статья затрат соответствует какой-либо работе. Например, статья "Заработная плата отдела снабжения" входит в стоимость рабочей операции "Снабжение". Вместе с тем статья "Аренда офисных помещений" должна быть распределена пропорционально потреблению ресурсов по статьям затрат "Снабжение", "Производство", "Маркетинг" и др. Очень часто бывает, что какой-либо ресурс не может быть соотнесен с рабочей операцией и, следовательно, тратится впустую.

     Однако  простота подсчета стоимости тех или иных работ недостаточно для расчета себестоимости конечной продукции. Согласно ABC рабочая операция должна иметь индекс-измеритель выходного результата - кост-драйвер. Так, кост-драйвером для статьи затрат "Снабжение" будет являться "Количество закупок"; для статьи "Настрой-ка" -- "Количество наладок". Второй этап применения ABC заключается в расчете кост-драйверов и показателей потребления ими каждого ресурса. Этот показатель потребления умножается на себестоимость единицы выхода работы. В итоге получаем сумму трудовых затрат на изготовление конкретного продукта. Сумма работ, которая затрачена для производства продукта, является его себестоимостью.

     Представление предприятия как набора рабочих операций открывает широкие возможности для совершенствования его функционирования, позволяет проводить качественную оценку деятельности в таких сферах, как инвестирование, персональный учет, управление кадрами и т.д.

     Корпоративная стратегия подразумевает набор  целей, которые хочет достичь  организация. Цели организации достигаются в результате выполнения ее работ. Построение модели работ, определение их связей и условий выполнения обеспечивают реконфигурацию бизнес-процесса предприятия для реализации корпоративной стратегии. В конечном счете применение ABC позволяет повысить конкурентоспособность предприятия, поскольку при этом обеспечивается доступ к оперативной информации на всех уровнях управления. 
 

     2.2Смета затрат на производство 
 

     Смета затрат на производство - общий свод плановых затрат (в стоимостном выражении) на производство продукции, выполнение работ и услуг в соответствии с производственной программой предприятия.

     Смета затрат разрабатывается по единой номенклатуре однородных экономических элементов. Состав затрат предприятия конкретной отрасли определяется в соответствии с Типовыми рекомендациями по учету  и калькулированию себестоимости  в промышленности, сельском хозяйстве, строительстве, торговле, обществ, питании  и в других отраслях, разрабатываемыми министерствами по согласованию с Минфином РК. В состав затрат включают расходы на производство продукции (выполнение работ, оказание услуг), управление и сбыт продукции (не входят в состав затрат на производство расходы по капитальным вложениям, на освоение новых видов продукции, непроизводственные расходы).

     Группировка затрат в смете по экономическим  элементам: материальные затраты (сырье  и материалы, покупные комплектующие  изделия, полуфабрикаты, топливо, запасные части и прочее); затраты на оплату труда (заработная плата, премии за достижение производств, показателей, выплаты  в виде выслуги лет, резерв на оплату отпусков); отчисления в социальные фонды; амортизационные отчисления (по основным средствам (фондам), нематериальным активам, малоценным и быстроизнашивающимся предметам); прочие затраты (оплата услуг  сторонних организаций, хозяйственные  расходы, расходы по рекламе и  сбыту продукции и др.).

     Расчет  сметы затрат на производство осуществляется на основе бизнес-плана в части  производств, программы на будущий  финансовый год, а также анализа  фактических данных прошедшего периода  и расчетных нормативов по статьям  затрат, принятых в организации.

     Расчетные нормативы по статьям затрат планируются  на основе анализа действующих рыночных цен на аналогичную выпускаемую  продукцию, фактических цен реализации продукции прошедшего финансового года. По этим данным определяется предельный норматив затрат на производство при существующем уровне рыночной (договорной) цены.

     Рассчитанный  таким образом предельный норматив затрат на единицу продукции с  учетом принятых на предприятии нормативов по статьям затрат позволяет определить плановую смету в разрезе статей и элементов. С учетом специфики  отраслевой деятельности организации  составление сметы затрат ведется  по сегментам (видам) деятельности, видам  продукции, работ, услуг; дальнейшая группировка  возможна по структурным подразделениям. На заключительном этапе планирования смета затрат составляется сводная  смета под плановую производств, программу с учетом объемов выпуска. Для этого смета затрат на единицу  продукции умножается на количество предполагаемого выпуска в принятой производственной программе. Одновременно производится корректировка сметы затрат исходя из специфики постоянных и переменных затрат на производство с учетом плановых объемов выпуска (производств, программы).

     В процессе ведения управленческого  учета анализируют (оценивают) фактическое  выполнение сметы затрат, в том  числе в разрезе статей, элементов, видов деятельности, выпущенной продукции. Определяют отклонения по статьям и  общее отклонение от предельного  норматива затрат. Выявленное отклонение влияет на принятие управленческого  решения о корректировке текущей  производственной программы. Если фактические затраты выше предельного норматива, необходимо решение о сокращении объема производства, а также анализ причин отклонений, выявление центров затрат и разработка мер по уменьшению затрат. При уровне затрат ниже предельного норматива возникает излишек оборотных средств, позволяющий увеличить выпуск (производственную программу) с учетом результатов маркетингового анализа конъюнктуры рынка при одновременном уточнении (корректировке) сводной сметы затрат. Плановая смета затрат как один из разделов бизнес-плана является инструментом финансового планирования и управления на предприятии. 
 

     2.3Оптимизация затрат предприятия в период кризиса 
 

     На  сегодняшний день 44% казахстанских предприятий находятся в тяжелом или очень тяжелом финансовом положении. Для многих предприятий причиной кризиса стала цепная реакция в виде падения спроса, сокращения объемов прибыли, возникновения убыточности производства и резкого снижения платежеспособности. В таких условиях одними из основных факторов выживания компаний становится оптимизация затрат. Однако решительные меры по сокращению затрат часто не приносят желаемых результатов даже в краткосрочной перспективе.

     Согласно  данным опроса руководителей крупных  международных компаний, почти 90% отметили, что снижение издержек является стратегической целью их компании в условиях экономического кризиса. При этом 37% компаний, реализовывавших  программу сокращения издержек, в  течение года отмечают рост издержек по отношению к объему доходов. А  достигнуть долгосрочного эффекта  снижения затрат оказывается еще  сложнее – только 30% компаний смогли сохранить положительную динамику в течение трех лет. Такая неутешительная тенденция складывается в силу неэффективной  оптимизации затрат.

     Основной  метод эффективной оптимизации  расходов на предприятии в период кризиса включает нормирование всех статей затрат, жесткий контроль исполнения установленных нормативов, мотивирование  персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. Данный подход нельзя назвать революционным, но он приносит значительные результаты и  позволяет удержать затраты компании на заданном уровне. В рамках перечисленных  направлений оптимизации выполняют  следующие процедуры.

       Планирование затрат и передача  полномочий по их правлению  менеджерам подразделений значительно  снижает издержки компании. Если  на момент финансового кризиса  бюджетирование не велось, можно  сформировать мастер - бюджет (прогнозный  баланс, бюджет движения денежных  средств и бюджет доходов и  расходов), бюджет ключевых производственных  подразделений, а также бюджеты  дебиторской и кредиторской задолженностей  и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать  движение денежных потоков.

     Горизонтальная  интеграция предполагает объединение  фирмы с другими покупателями. Увеличение объемов закупки позволит получить скидки. Вертикальная интеграция подразумевает союз фирмы-покупателя с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное  исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность).