Оперативное финансовое планирование на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

1. Оперативное финансовое планирование на предприятии

Финансовое планирование — это планирование финансовых ресурсов и фондов денежных средств предприятия [1].

Необходимость финансового планирования как особой сферы плановой деятельности обусловлено относительной самостоятельностью движения денежных средств по отношению к материально-вещественным элементам.

Объектом финансового планирования являются финансовые ресурсы.

Цель финансового планирования — прогнозирование платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия. Планирование финансовых ресурсов и вложений гарантирует выполнение обязательств перед бюджетом, кредиторами и акционерами, обеспечивает финансирование предпринимательской деятельности [1].

Задачами финансового планирования являются [2]:

- обеспечение  торгового процесса необходимыми  финансовыми ресурсами;

- установление  финансовых отношений с бюджетом, банками и другими контрагентами;

- выявление  направлений наиболее выгодных  финансовых инвестиций;

- повышение  прибыльности финансово-хозяйственной  деятельности;

- контроль за образованием и расходованием денежных средств.

Финансовый план — составная часть бизнес-плана предприятия. При разработке бизнес-плана предусматривается исходить из того, что определение средств, необходимых для финансирования развития предприятия, предполагает оценку этого плана как инвестиционного проекта. Это означает, что предусмотренные планом затраты предприятия должны быть обоснованы их экономической эффективностью [1].

В бизнес-плане различают два вида финансового планирования: стратегическое и тактическое.

Стратегический (перспективный) финансовый план — это форма реализации целей и задач предприятия, стратегии инвестиций и предполагаемых накоплений. Основа стратегического финансового планирования, являющегося одной из коммерческих тайн предприятия, — определение потребности в капитале для осуществления предпринимательской деятельности. Тактический финансовый план — это годовой баланс доходов и расходов предприятия. В условиях инфляции финансовые планы составляются на квартал и корректируются с учетом индекса инфляции [1].

Цель составления финансового плана — увязка доходов предприятия с необходимыми расходами. При превышении доходов над расходами сумма превышения направляется в резервный фонд; при превышении расходов над доходами определяется сумма недостатка финансовых ресурсов. Дополнительные средства предприятие может привлечь за счет выпуска ценных бумаг, получения кредитов или займов, спонсорских взносов и т.д. [1]

В финансовом плане производится конкретная увязка каждого вида вложений или фонда и источника их финансирования. Для этого составляется проверочная (шахматная табли-ца), в вертикальных графах которой приводятся направления использования финансовых ресурсов, а в горизонтальных — источники финансирования, что соответствует расходной и доходной частям баланса. Шахматная таблица позволяет выявить целевой характер использования ресурсов и сбалансировать доходы и расходы по статьям.

Основными доходными статьями финансового плана являются прибыль, амортизационные отчисления, банковские ссуды и другие доходы и поступления; основными статьями расходов — налоговые отчисления, расходы на капитальные вло-жения, средства на погашение банковских ссуд и процентов по ним и прирост оборотных средств, отчисления в целевые фонды и другие расходы и отчисления.

Практически финансовые планы конкретизируют стратегические. В свою очередь тактические планы детализируются посредством оперативного планирования, которое представляет собой разработку оперативных финансовых планов: кассового плана, кредитного плана, платежного календаря и др.

Кассовый план отражает движение наличных средств предприятия в течение определенного периода (чаще всего квартала). Именно плохое управление наличностью — основная причина финансово-экономических трудностей, поэтому составление кас-совых планов и контроль за их выполнением имеют важное значение для повышения платежеспособности предприятия.

Кредитный план — план поступления заемных средств и график погашения задолженности. Обычно оформляется в виде кредитной ставки [1].

Платежные календари, временной горизонт которых колеблется от 5 до 30 дней, отражают оперативные данные о движении и остатках средств на расчетном счете предприятия.

В конечном итоге финансовое планирование направлено на обеспечение рационального и эффективного использования имеющихся у предприятия финансовых ресурсов.

Финансовое планирование на предприятии.

Руководство предприятия обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Заинтересованные в деятельности фирмы лица предъявляют определенные требования к результатам ее работы. При планировании определенных видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретение кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определение объема инвестиций.

По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности фирмы. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, отклоняющимся от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности фирмы. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности фирмы, намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем, чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет [1].

Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товаров, реализации произведенной продукции и т.д.

В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции — от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены — от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации, и т.д.

Разрабатывая бюджет на следующий период, следует принимать решение заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент. Другими словами, в последнем примере фирма во многом рискует пойти по пути наименьшего сопротивления.

Одобрение руководством фирмы бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализовано), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство фирмы вряд ли будет склонно к децентрализация процесса принятия оперативных решений.

Организация работ по внутрифирменному планированию зависит от величины предприятия. На мелких фирмах не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем [1].

Бюджеты подразделений разрабатываются не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит, и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

Обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу сверху вниз и по методу снизу вверх. По первому методу работа по составлению бюджетов начинается "сверху", т.е. руководство фирмы определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия форме включаются в планы подразделений. По второму методу поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и уже затем руководитель отдела реализации фирмы сводит эти показатели в единый бюджет, который впоследствии может войти составной частью в общий бюджет предприятия. На практике нецелесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

Фирма должна осуществлять планирование и контроль в двух основных экономических областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) ее работы и финансовом положении. Поэтому бюджет по прибыли и финансовый план являются центральными элементами внутрифирменного планирования.

Естественную основу для формирования бюджета по прибыли на будущий период представляет собой отчет по прибыли. В отчете по прибыли отражены экономические результаты деятельности в прошедший период. Такого рода информация имеет, разумеется, большое значение при составлении прогноза экономических результатов действий, запланированных на будущий период.

Даже если на предстоящий год запланированы те же самые действия, что были осуществлены в отчетном году, величина дохода в следующем году будет отличаться от величины дохода, отраженной в отчете за последний год. Дело в том, что все время происходят изменения внешних условий деятельности фирмы.

Особое значение качества финансового планирования на предприятиях возрастает. Финансовый план предприятия взаимосвязан с другими аспектами планирования хозяйственной деятельности предприятия. К ним относятся планы: по сбыту продукции, по сырью и материалам, производству, рекламе, капиталовложениям, научным исследованиям и разработкам, привлечению и возврату заемных денежных средств (кредитов и из других источников), распределение доходов, а также расходные сметы.

Непосредственной основой финансового плана являются прогнозные расчеты по реализации продукции потребителям или планы сбыта ее, исходя из заказов, прогнозов спроса на продукцию и товары, уровней продажных цен на них и других факторов рыночной конъюнктуры. На основе показателей сбыта рассчитываются объемы производства, затраты по изготовлению продукции, проведению работ и оказанию услуг, а также прибыль и другие показатели.

Назначение финансового плана предприятия, с одной стороны, прогноз среднесрочной финансовой перспективы, а с другой, определение текущих доходов и расходов предприятия. Финансовый план составляется предприятием на год с распределением по кварталам, а также на 3—5 лет — по годам. В нем находят отражение доходы и расходы по статьям и пропорции в распределении средств.

Следует отметить, что в рамках годового и квартального финансовых планов не проявляется влияние внутримесячных отклонений от планов в деятельности предприятия, оказывающих влияние на финансовое состояние предприятий в течение месяца, что чаще случается в течение первых 15—20 дней месяца, когда предприятия обычно испытывают сбои в связи с недопоступлением относительно договорных сроков материально-технических ресурсов.

Финансовое планирование на предприятиях во многом зависит от качества прогнозов основных показателей их производственной деятельности, рыночной конъюнктуры, состояния денежного обращения и курса рубля. Поэтому в сложившихся условиях возможна заниженная оценка потребности в финансовых ресурсах и изменений в финансовом состоянии предприятий, в связи с чем необходимо предусматривать финансовые резервы.