Оценка финансового состояния МПКХ "Водоканал"

  Таким образом, можем сказать, что ежегодно составляются производственные планы по водоснабжению  населения. Реализация этих планов варьируется  от 76 до 155%. 
 
 

   Раздел 6. Управление персоналом  

     Среднесписочная (среднегодовая) численность работников в 2010 году составляла 265 человек, в 1 полугодии 2011 года – 259 человек. 

     Организационная структура предприятия имеет  вид линейно- функциональной структуры управления.  

     Линейно функциональный тип представляет собой  наиболее распространенный вид иерархической структуры. Требования современности, функционирование предприятия в сложном и многомерном мире не позволяет организации остановить свой выбор на рафинированных однофакторных структурах. На практике чаще используются так называемые комбинированные организационные структуры. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. 

     Основу  линейно-функциональной структуры  составляет так называемый «шахтный»  принцип построения и специализация  управленческого процесса по функциональным подсистемам предприятия (производство, исследования и разработки, финансы, персонал, маркетинг и другие). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы (отдела) аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (генеральный директор), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. 

     Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что она  наиболее эффективна там, где аппарат  управления выполняет часто повторяющиеся  задачи и функции. Её достоинства проявляются на предприятиях с массовым или крупносерийным производством.

     Использование линейно-функциональной организационной  структуры управления имеет следующие  преимущества:

     1) внутренние организационные связи  ясно очерчены;

     2) система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

     3) система управления и контроля  относительно проста; 

     4) может быть обеспечено конкурентное  преимущество через повышение  качества работы функциональных  подразделений;

     5) относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

     Существенным  препятствием к эффективному использованию  этой структуры является то, что  она не позволяет быстро реагировать  на изменения в области науки  и техники, которые чаще всего  приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы генерального директора и его заместителей.

     Коэффициент дублирования функций находится  на уровне 6,5%, то есть в среднем 6 функций аппарата управления из 153 подвергаются дублированию в организации. На выполнение данных функций, а также на выполнение несвойственных и излишних функций тратится в среднем 2,8% времени работы управленческого персонала. На межфункциональные согласования тратится каждым сотрудником в среднем 5,4% рабочего времени.

     Таким образом, анализ данных говорит о  том, что затраты на управление составляют достаточно весомую долю затрат предприятия, высока доля потери рабочего времени  сотрудниками управленческого персонала из-за выполнения несвойственных им функций (так как штат сотрудников укомплектован не полностью) и согласования производственных вопросов.

     Анализ  организационно-технологических факторов организационной структуры говорит  о том, что часть факторов внешней и внутренней среды предприятия используются не эффективно, так как могут раскрыть свой потенциал при использовании органической структуры управления. 

     Функциональная  обязанность по управлению персоналом предприятия принадлежит отделу кадров.

     Отдел кадров состоит из начальника отдела и 2 специалистов отдела кадров. Главное  назначение отдела кадров на предприятии  состоит в том, чтобы руководствоваться  в осуществлении кадровой политики интересами предприятия и действовать  с учетом трудового законодательства.

     При этом различными видами кадровой работы заняты другие подразделения предприятия: бухгалтерия (расчет численности, организация, нормирование и оплата труда), экономический  отдел (планирование численности, планирование затрат на рабочую силу).

     Большая разобщенность всех этих узкоспециализированных структурных подразделений снижает  эффективность работы с кадрами, не позволяет комплексно решать задачи эффективного использования кадров в условиях внешнего кризиса в  экономике страны.

     Таким образом, можно сказать, что управление персоналом на предприятии в условиях кризиса ведется крайне не эффективно, что приводит к ухудшению финансово-хозяйственных  показателей деятельности. Персонал в условиях кризиса не выполняет  свойственных ему функций, находится в напряженном состоянии, ожидая увольнения. Руководство предприятия осуществляет пассивную кадровую политику: нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса кадровая деятельность сводится к сохранению штата сотрудников без увольнений.

     В целях создания условий для восстановления платежеспособности предприятия предполагается произвести сокращение численности  работников предприятия (на 20%), что  приблизительно  сократит ФОТ  на 1 720 тыс. руб. (из расчета ежемесячный ФОТ – 717 тыс. руб.),  налоги – на 610 тыс. рублей, итого –2 330 руб.

     При замещении активов должника все  трудовые договоры, действующие на дату принятия решения о замещении  активов должника, сохраняют силу, при этом права и обязанности  работодателя переходят к вновь создаваемому открытому акционерному обществам, т.е. работники МП КХ «Водоканал» должны быть переведены на вновь созданное предприятие. 

   Раздел 7. Методика оценки неплатежеспособности предприятия

  Предприятия, функционирующие в условиях рыночной экономики тесно взаимосвязаны между собой. При выборе партнеров одним из важнейших критериев построения взаимоотношений хозяйствующих субъектов является платежеспособность. Неплатежеспособное предприятие непривлекательно ни для поставщиков, ни для инвесторов, оно создает угрозу потери как собственных, так и привлеченных ресурсов.

    Исходя из различных подходов  к оценке платежеспособности, платежеспособность  следует трактовать как возможность  предприятия своевременно расплачиваться  по текущим обязательствам за счет ликвидных оборотных активов, при этом осуществляя бесперебойную текущую деятельность. Оценка платежеспособности на определенную дату - это сопоставление оборотных активов и краткосрочной задолженности. При этом, предприятие считается платежеспособным, если наблюдается положительная разница между суммой ликвидных оборотных активов и величиной краткосрочных обязательств, которая должна быть не менее стоимости запасов, необходимых для продолжения бесперебойной работы предприятия.

    Платежеспособность любого российского предприятия подвержена множеству негативных влияний, которые в какой-то момент достигают своей «критической массы». Затем эти влияния трансформируются в неплатежеспособность, что неизбежно приводит хозяйствующий субъект к банкротству. Анализ платежеспособности, как в прочем и анализ любого объекта, представляет собой анализ комплекса взаимосвязанных факторов, снижающих платежеспособность.

    К внешним факторам воздействия  относят достижения техники, всеобщую  глобализацию промышленных и финансовых рынков, колебания цен, налоговые асимметрии, операционные издержки, изменения в законодательстве, усиление конкуренции и другие факторы. Среди внутренних факторов, от которых зависит качественный уровень принимаемых финансовых решений, необходимость обеспечения ликвидности предприятия, не расположенность субъектов финансового управления (в том числе акционеров) к риску, невысокий уровень специального образования финансовых менеджеров, возникающие противоречия их интересов и интересов собственников.

    Оценивая основные внутренние  факторы, влияющие на платежеспособность  предприятия необходимо обратить  внимание на их всесторонний  характер, охватывающий объекты  анализа, виды деятельности, квалификацию  кадров, форму собственности и т.д.

         В Постановлении правительства Российской Федерации "О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий», принятом в 1994 году, была установлена официальная система критериев для оценки неплатежеспособности предприятия, состоящая из четырёх коэффициентов:

       а) коэффициента текущей ликвидности;

       б) коэффициента обеспеченности собственными средствами;

       в) коэффициента утраты платежеспособности;

       г) коэффициента восстановления платежеспособности.

       Основанием  для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным является выполнение одного из следующих условий:

       - коэффициент текущей ликвидности  на конец отчетного периода  имеет значение менее 2;

       - коэффициент обеспеченности собственными  средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1. 
 

  Раздел 8. Антикризисное  управление на предприятии

       В Ростовской области создан и работает центр антикризисных технологий по финансовому оздоровлению предприятий  ЖКХ и координации процедур банкротства, которым завершена  разработка планов антикризисных технологий по приоритетным 11 предприятиям ВКХ первой  очереди. Основные цели и задачи реформирования жилищно-коммунального комплекса определены в  рамках утвержденных антикризисных мероприятий по финансовому  оздоровлению предприятий.

       Первоочередные  задачи восстановления финансовой устойчивости предприятий ВКХ направлены на стабилизацию тарифов на ЖКУ для населения  путем снижения издержек на водоснабжение и очистку стоков,  реконструкцию и техническое перевооружение сетевого хозяйства, снижение энергоемкости, переход на энергоэффективную модель экономического развития,  привлечение инвестиций в ВКХ.

       По приоритетным предприятиям ВКХ первой  очереди  проведены комплексные финансово-технологические аудиторские проверки за счет средств областного бюджета, по итогам которых разработаны комплексные планы модернизации  производства, технического перевооружения, финансового оздоровления за счет собственных средств предприятий, льготного энерготарифа экономического развития области, муниципальных и областного бюджетов.

По  итогам  аудитов выявлены негативные факты и типовые нарушения:

• отсутствие свидетельств о регистрации собственности на используемое в хозяйственной деятельности имущество (на всех предприятиях);
• отсутствие лицензии на используемое водных ресурсов (МП «Водоканал» Октябрьского (с) района);
• полное отсутствие документации по насосным станциям, водозаборным  устройствам (МП «Водоканал» Октябрьского района (с) и г. Красный Сулин);
• искажение финансовой отчетности (МП «Водоканал» г. Новошахтинск, МП «ВИТС» г. Зверево);
• отсутствие нормативного количества приборов учета практически на всех предприятиях ВКХ;
• имеет место хищение воды потребителями из-за отсутствия полной инвентаризации абонентов. 

       Подтверждена  сверхнормативная изношенность сетей, оборудования, огромные потери в них.

       Планы антикризисных технологий  приоритетных предприятий ВКХ  дорабатываются и уточняются с учетом  результатов проведенных  аудиторских проверок. Реализация  мероприятий позволила установить, что по ряду предприятий платежеспособность может быть восстановлена (МП ВКХ «Водоканал» г.Гуково, ГП «Зерноградмежрайводоканал», ОАО «Донбассводоснабжение»).