Методи оцінки стратегічних альтернатив та вибору стратегій вітчизняних організацій

Стратегію лідерства  в ніші застосовують у двох випадках: темпи зростання організації  та розширення ніші такі високі, що вона може перетворитись у монополіста і не допустити в нішу конкурентів; організація володіє фінансовими ресурсами для пришвидшеного зростання.

Стратегія виходу з ніші передбачає, що організація робить спробу перетворитись у більшу організацію, втративши спеціалізацію. Переважно при цьому виникає необхідність змагатися з сильнішими конкурентами.

Досвід реалізації попередніх стратегій може бути як позитивний, так і негативний. Попередні стратегії  складно оцінити, тому що вони стосуються різних напрямів діяльності організації. Слід розрізняти оцінку стратегій, як визначення якісного рівня запланованих дій, та успішність реалізації стратегії. Іноді сформована стратегія заслуговує високої оцінки, але її реалізація не забезпечує потрібних зрушень в організації, не дає очікуваних результатів. Іноді керівники свідомо чи інтуїтивно перебувають під впливом досвіду реалізації стратегій у минулому, тому недооцінювати його недоцільно.

Чинник часу сприяє успіху чи зумовлює невдачу організації. Виявлені в зовнішньому середовищі можливості й загрози, а також прогнозовані зміни завжди мають певні часові межі. При цьому важливо враховувати календарний час і тривалість стадій здійснення конкретних дій щодо реалізації стратегії. Розроблену стратегію, очевидно, можна реалізувати не в будь-який час, а тільки тоді, коли існує відповідна можливість. Окрім цього, якщо її не реалізувати, то це може призвести не лише до великих втрат, а й до банкрутства.

Врахування перелічених  чинників під час перегляду стратегічних альтернатив дає змогу обґрунтовано вибрати ту, яка найбільше відповідає цілям організації, а також порівняти витрати й результати, які будуть досягнуті під час реалізації.

 

Оцінка вибраної стратегії

Оцінка є завершальним етапом розроблення стратегій. Вона ґрунтується на доволі вичерпній інформації й полягає у визначенні можливих наслідків реалізації обраної стратегії.

Стратегію неможливо  оцінити лише за одним узагальнюючим  показником, тому що вона охоплює різні  напрями діяльності організації. Оцінюють стратегію за якістю запланованих дій та успішністю їх реалізації. Іноді розроблення стратегії заслуговує високої оцінки, однак її впровадження не дає очікуваних результатів (наприклад, невдало організоване управління порушило заплановані терміни переходу на випуск нової продукції, внаслідок чого організація зазнала збитків).

Головним критерієм  якості обраної стратегії вважають економічні результати розвитку організації. Для дослідження та оцінки стратегій  можна застосувати оригінальну  методику, яка передбачає: формування переліку показників визначення економічного зростання; встановлення нормативних співвідношень між темпами зростання цих показників; вибір нормативної структури показників з урахуванням особливостей ситуації; визначення фактичної структури показників, яка відображає реальний стан організації; оцінку відповідності між нормативною та фактичною структурою показників; виявлення зовнішніх і внутрішніх чинників, які визначають фактичну структуру показників і ступінь їхнього впливу; формулювання висновків про результативність діючих у минулому стратегій і доцільність розроблення нової стратегії.

Показники, які використовують для оцінки, можуть змінювати свою важливість відповідно до умов зовнішнього середовища, ЖЦП і стратегічних цілей організації. Вважають, що перелік показників, які підлягають оцінці, має забезпечити опис різних станів організації та враховувати такі чинники, як цілі організації, специфіка галузі, тип стратегії, особливості ринкової ситуації тощо. Розрізняють два способи формування складу показників оцінки: експертний (експертами переважно є керівники вищого рівня, які визначають стратегічні цілі організації та несуть головну відповідальність за їх досягнення) і логічний (дослідник враховує умови інтенсивного типу розвитку).

В основі методу дослідження й оцінки стратегії лежить такий тип економічного зростання, при якому передбачені вищі темпи зниження витрат живої праці порівняно з витратами уречевленої праці та збільшення частки прибутку в створеній вартості, тобто забезпечення розширеного виробництва. На основі цього формується нормативна структура (нормативний ряд) темпів зростання показників розвитку організації Т:

 

Тзп  < Тсп < Тмв < Ттп < Тр < Тп   

 

де зп — трудовівитрати (заробітна плата); сп — повна  собівартість товарної продукції; мв —  матеріальні витрати; тп — вартість товарної продукції; р — розрахунковий показник (визначається як п+мв); п — прибуток.

Цей нормативний ряд  показників не може бути спадним. Отже, значення показника темпу зростання  трудових витрат є найнижче, а темпу  зростання прибутку — найвище, тобто результативні показники мають зростати швидше порівняно з показниками, які відображають темпи зростання ресурсів.

Нормативний ряд показників визначає умови розроблення та впровадження стратегії, за яких організація може підвищувати свої потенційні можливості, реалізувати переваги. Фактичний ряд показників може мати іншу їх послідовність. Порядок розміщення показників відображає певний стан організації, зумовлений характеристиками обраної стратегії. Варто зазначити, що поданий набір показників можна доповнювати, але надто велика їхня кількість знижує обґрунтованість стратегії.

Таким чином, оцінка стратегії  розвитку організації за поданим  вище методом полягає в порівняльному  аналізі структури результатів  діяльності та нормативного ряду показників. Якщо динаміка показників діяльності організації свідчить про наближення до нормативного, то стратегію розвитку організації можна вважати задовільною. В протилежному випадку доцільність розроблення та реалізації стратегії буде визначатися вже неекономічними критеріями.

Оцінка майбутньої стратегії  передбачає прогноз можливих тенденцій  кожного з перелічених показників і порівняння їх з нормативним  рядом показників, що дає можливість оцінити вибір стратегії розвитку організації. Головним критерієм цього вибору є досягнення цілей організації.

Відомі й інші аналогічні критерії. Наприклад, британські вчені  Таффлер і Тішоу запропонували  чотирифакторну модель оцінки вибраної стратегії в умовах ризику.

Таким чином, оцінка вибраної стратегії є необхідним елементом стратегічного планування, хоча задовільні методики її проведення тільки розробляються.

 

РОЗДІЛ 3. ОСОБЛИВОСТІ ВИБОРУ ТА ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЙ РОЗВИТКУ ВІТЧИЗНЯНИХ  ПІДПРИЄМСТВ

 

Підприємство являє  собою живий організм, що постійно розвивається. Воно проходить свій життєвий цикл, що складається з ряду стадій:

• створення (ріст),

• поточна діяльність (стабілізація),

• відновлення,

• досягнення нових рубежів (скачок),

• банкрутство (спад),

• ліквідація (зникнення).

На стадіях життєдіяльності  фірми можливі "кризові ситуації" , "погроза існуванню", "виживання". Стосовно до життєдіяльності фірми наведені характеристики відбивають зміст негативних впливів внутрішнього і зовнішнього порядку, що в остаточному підсумку приводять до припинення існування підприємства.

Стратегічна проблематика сьогоднішнього дня в Україні  пов'язана не стільки з завоюванням  нових ринків, скільки з загальною  економічною кризою країни, критичним  спадом виробництва. Інакше кажучи, мова йде про антикризове керування  в умовах спаду виробництва і нестабільності економіки.

Сьогодні на підприємствах  України стратегічне планування майже не здійснюється, керівники  не мають досвіду та не знають його переваг. Дуже часто плани діяльності підприємств розробляються на досить нетривалий період. При цьому умови нестабільності зовнішнього оточення зменшують горизонт планування діяльності підприємств. Для стратегії розвитку вітчизняних підприємств потрібен свій модифікований підхід до стратегічного планування, який би врахував вітчизняний та зарубіжний досвіди планування. До проблем стратегічного планування належить також  нерозвиненість корпоративного управління, розбіжності в інтересах власників, управлінського персоналу та колективу. Це спричиняє виникнення негативних наслідків, таких як заборгованість до бюджету та інших. Підприємства, які в належній мірі не використовують ринкові підходи і методи стратегічного планування, не можуть не тільки впливати на ринок, але й адаптувати свої можливості до постійно змінного середовища.

Формування стратегії  розвитку підприємства має охоплювати такі основні складові:

1. Усвідомлення місії підприємства. Оцінка загального періоду формування стратегії, головною умовою якого є передбачуваність розвитку економіки в цілому та кон'юнктури споживчого ринку в тому числі. 
2. Визначення стану зовнішнього середовища та ступеня його впливу на діяльність підприємства. Формування ефективних форм взаємодії із зовнішнім середовищем та взаємозв'язків у внутрішньому середовищі підприємства.    
3. Вибір визначаючої стратегічної моделі розвитку підприємства з урахуванням стадії його життєвого циклу.
4. Формування системи стратегічних цілей підприємства з врахуванням визначаючої стратегічної моделі розвитку підприємства.
5. Конкретизація цільових показників стратегічного управління розвитком підприємства по періодах реалізації та формулювання політики стратегічного управління за найбільш важливими напрямками діяльності підприємства.
6. Прогнозування сценаріїв розвитку ринків функціонування підприємства з урахуванням чинників зовнішнього середовища, розроблення альтернативних стратегій розвитку підприємства та сценаріїв їх реалізації.     
7. Розроблення найбільш ефективних шляхів реалізації стратегічних цілей і політики стратегічного управління розвитком підприємства.
8. Оцінка розробленої стратегії розвитку підприємства, моніторинг ходу реалізації стратегії та коригування стратегії розвитку в умовах мінливого середовища.

Завдання і  функції підрозділу стратегічного  розвитку.

Перед відділом стратегічного  розвитку, що повинен функціонувати  на постійній професійній основі, стоять два головних завдання:

• Зведення всіх стратегічних наробітків, зроблених у першу  чергу самим відділом, а також  іншими підрозділами організації, у  задані певним форматом проекти рішень. Проекти у встановленому порядку  подаються відділом в органи керування організації, що уповноважені приймати відповідні стратегічні рішення. У більшості організацій такими органами управління є: генеральний директор чи президент компанії, правління організації, рада директорів товариства (в акціонерному товаристві).

• Становлення й удосконалювання  всіх конкретних робіт зі стратегічного  менеджменту, тобто спеціалізованої  циклічної діяльності розробки, реалізації і розвитку стратегії організації, що називається, у робочому порядку.

На практиці при здійсненні першого циклу робіт корпоративної стратегії (особливо в ситуації становлення менеджменту нової організації) підрозділ стратегічного розвитку найчастіше запускає всі необхідні процеси, спираючись в основному тільки на свої власні інтелектуальні сили і надані матеріальні можливості.

Менеджер, що очолює підрозділ  стратегічного розвитку, є старшим  чи ведучим стратегом організації  в змісті своєї професійної посадової  спеціалізації, а також через  безпосередню відповідальність за практичне  здійснення і поточні результати відповідної діяльності.

Головним стратегом  організації (не за посадою, пов'язною  з підготовкою рішень, а по суті менеджменту за критерієм "прийняття  рішень") завжди є перший менеджер організації і/чи її колективний /індивідуальний власник.

У силу специфіки діяльності найбільш ефективним вважається підпорядкування підрозділу стратегічного розвитку і його керівника першому менеджеру організації, тобто безпосередньо президенту чи генеральному директору.

Таблиця 3.1.

Ключові функції відділу  стратегічного розвитку

1.	Становлення стратегічного  менеджменту як органічної підсистеми професійної системи менеджменту  організації
2.	Постановка певних стратегічних позицій як постійних елементів  професійної діяльності в різних спеціалізованих (функціональних) підрозділах організації, у тому числі: 1).у службі маркетингу; 2). у службі планування; 3). у ключовій виробничій ланці; 4). у службі розвитку персоналу; 5). у фінансовій службі; 6). в інформаційній службі; 7). у підрозділі НІОКР і технічних інновацій; 8). у підрозділі, що відповідає за розвиток інфраструктури організації.
3	Зведення стратегічних наробітків, підготовлених різними  підрозділами організації, у відповідну редакцію єдиної і цілісної стратегії.
4	Інтегральний аналіз даних стратегічного контролінга, що завершується висновками і пропозиціями з корекції реалізованої стратегії.
5	Корекція першої і  наступної редакцій стратегії відповідно до виправлень, що представляються  менеджерами організації в процесі  реалізації/розвитку стратегії.
6	Аналіз ефективності конкретних заходів і методів всієї діяльності, а також рефлексії, пов'язаної з розробкою і реалізацією стратегії.