Методи оцінки стратегічних альтернатив та вибору стратегій вітчизняних організацій

- простою агрегацією  продуктових, ресурсних і функціональних планів;

- планом «обсягом 100 сторінок»;

- ідеєю лише  вищого управлінського персоналу;

- розробленою  та виконаною в умовах конфлікту;

- заміною  здорового глузду та інтуїції.

Аналіз діяльності підприємств у ринковій економіці дав змогу виокремити фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії:

- потреби  клієнтів;

- наявність  можливості та період впровадження  необхідних нововведень різних типів;

- наявність  необхідних ресурсів;

- можливості  використання власних і залучених капіталовкладень;

- рівень діючої  технології та можливості її  модифікації;

- тип і  масштаб використання сучасних  інформаційних технологій;

- кадровий  потенціал та ін.

Дослідження факторів не завжди дає змогу уникнути помилок. Так, М. Портер зазначає, що «картина змісту корпоративних стратегій досить похмура». Це зумовлено недостатнім обґрунтуванням стратегії підприємства.

 

Ознаки  недостатньо обґрунтованої стратегії:

- орієнтація  на «вузьке коло питань», що  не охоплюють усієї системи стосунків підприємства та особливостей  його діяльності;

- передбачення  однобічного розвитку без резервних  стратегій і запасних варіантів,

- ототожнення  стратегії й тактики діяльності;

- недостатнє  врахування зовнішніх і внутрішніх  факторів, використання необґрунтованих гіпотез і недостовірної  інформації;

- відсутність  навичок стратегічної діяльності  та невміння керувати опором (що проявляється у відсутності відповідних розділів стратегічних планів).

 

1.2. Сутність та види  стратегій розвитку підприємства

 

Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, у якій вона знаходиться. Зокрема, це стосується того, як керівництво фірми сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу фірма має намір задіяти, які традиції в області стратегічних рішень існують на фірмі. Фактично можна сказати, що скільки існує фірм, стільки ж існує конкретних стратегій. Однак це ніяк не означає, що неможливо провести деяку типологізацію стратегій керування. Аналіз практики вибору стратегій показує, що існують загальні підходи до формулювання стратегії і загальні рамки, у які вписуються стратегії.

Як було сказано  раніше, у самому загальному виді стратегія  — це генеральний напрямок дії  організації, проходження якому  в довгостроковій перспективі повинне привести її до поставленої мети. Таке розуміння стратегії справедливо тільки при розгляді її на верхньому рівні керування організацією. Для рівня, що знаходиться нижче в організаційній ієрархії, стратегія верхнього рівня перетворюється в мету, хоча для більш високого рівня вона була засобом. При визначенні стратегії фірми керівництво зіштовхується з трьома основними питаннями, зв'язаними з положенням фірми на ринку:

- який бізнес  припинити;

- який бізнес  продовжити;

- у який  бізнес перейти.

При цьому  увага концентрується на тім:

- що організація  робить і чого не робить;

- що більш  важливо і що менш важливо  в здійснюваній  організацією  діяльності.

В умовах ринкових відносин діяльність кожного підприємства залежить від конкурентного середовища і  зміни кон’юнктури товарного ринку з метою досягнення безперервного зростання обсягів діяльності воно повинно формувати власну стратегію розвитку. Види стратегій (Рис. 1.1.) та їх характеристика показано в табл.1.1.

 

 

 

 

 

Рис. 1.1. Види стратегії.

 

Таблиця 1.1.

 

Характеристика видів  базової та альтернативних стратегій.

Різновид базової стратегії	Критерії визначення      характеру стратегії	Стратегічні альтернативи
1. Стратегія зростання (наступальна)	Об’єм продаж. Дохід. Частка ринку. Швидкість зростання.	Інтенсифікація ринку: просунення на нові ринки, розширення присутності, географічна експансія. Диверсифікація: вертикальна, горизонтальна, побіжна. Міжфірмове співробітництво та кооперація. Зовнішньоекономічна діяльність.
2. Стратегія стабілізації (наступально-оборонна)	Дохід на об’єм продаж. Дохід на активи. Дохід на акції. Швидкість пожвавлення.	Економія: ревізія витрат,консолідація, пожвавлення. Зрушення: зменшення витрат, поновлення доходу, активізація фінансової діяльності. Забезпечення сталості: Селективність   балансування на ринках, фінансова економія.
3. Стратегія виживання (оборонна)	Критичний аналіз: продуктів та ринків; фінансового стану; управління	Перебудова маркетингової діяльності: вилучення товару,експансія на основі ринки тощо; Перебудова системи управління; Фінансова перебудова.

 

 

1.Стратегія  зростання є важливою і привабливою для будь-якої підприємницької структури. Її можна і треба розглядати як певну сукупність окремих стадій і адекватних їм різновидів стратегій загального циклу зростання, а саме:

1) початкову; 

2) проникнення;

3) прискореного зростання;

1)початкова стадія і стратегія  зростання. Початкова стадія характеризується певними особливостями. Основні з них такі:

- виявляють і ліквідують  вузькі місця у процесах і структурі реалізації конкретних проектів (інноваційних, інвестиційних, виробничих, сервісних), що не передбачені планом і програмами;

- обсяг продажу товару повільно зростає, проте прибутку фірма практично не отримує. Метою цього різновиду стратегії є поступове зростання ділової активності для того, щоб забезпечити фірмі (підприємству, організації) досягнення оптимальної ефективності господарської діяльності. При цьому необхідне достатньо виважене ставлення до виявлення і ліквідації “вузьких місць” (не узгоджених за спроможністю ланок виробництва, всієї системи господарювання). Реалізація цього різновиду стратегії вимагає значних витрат ресурсів.

2) стадія  і стратегія проникнення. До визначальних і характерних їхніх властивостей належать:

- подальше проникнення  фірми на товарний ринок, знаходження  нових збутових ніш; 

- відносно пропорційне  зростання обсягу продажу та  прибутку (доходів);

    - поява певних  конкурентних переваг в окремих  напрямках діяльності. Стратегія проникнення звичайно передбачає: більш глибоку дифузію у ринкові ніші, збільшення темпів зростання обсягу продажу, придбання (купівлю) інших підприємницьких структур; активізацію реалізації довгострокових програм з метою модернізації технологічної бази фірми і зміцнення фінансового її стану.

 3) стадія і стратегія прискореного зростання супроводжується швидким збільшенням обсягу продажу і доходів. Причому має місце позитивна тенденція, яка полягає у тому, що зростання доходів за своїми темпами випереджає динаміку обсягу продажу. Разом з тим спостерігається і негативна тенденція - необхідність вкладання великих фінансових ресурсів у технічний розвиток виробництва і післяпродажний сервіс. Метою цього різновиду стратегії зростання є максимально можливе використання внутрішньофірмових можливостей. Тому фірмі вигідно стратегію прискореного зростання підтримувати якомога довше.

2.Стратегія стабілізації теж має свої особливості. Залежно від реальної економічної ситуації на підприємстві рекомендується використовувати один з трьох вірогідних підходів до практичного здійснення стратегії стабілізації:

1) економія та найбільш  ощадливе використання всіх видів  ресурсів з активним наміром  швидкої стабілізації системи  господарювання;

2) позитивне зрушення в обсягах і ефективності виробництва з певною надією на швидке пожвавлення підприємницької діяльності;

3) обгрунтована стабілізація  економічної ситуації, за якої  стають необхідними довгострокові  науково-технічні і соціально-економічні  програми для досягнення міцної  ринкової позиції фірми.

1) cтратегія  економії може бути використана у випадках, коли спад виробництва передбачений і контролюється дирекцією фірми або йоли починається непередбачений раптовий спад обсягу продажу і загальної величини прибутку.

Цілі даної стратегії  у відповідному вимірі часу можна сформулювати так:

• найближча (термінова) — зупинити спад ділової активності та результативності підприємницької діяльності;
• середньо-стройова—розпочати процес поліпшення економічного стану фірми;
• довгострокова — започаткувати стадію пожвавлення і зростання. При цьому стратегія економії може охоплювати три фази:

- ревізія витрат - звичайно передбачає: скорочення чисельності

персоналу і витрат на його утримання; зменшення накладних

витрат; здешевлення маркетингових досліджень, науково-дослідних

і дослідно-конструкторських робіт тощо. Особливу увагу звертають

на програми жорсткої економії по кожному виробу, застосовуваній

технології по всіх виробничих підрозділах, постійно регулюючи ці

програми з урахуванням  кон'юнктури ринку.

- консолідація - як окрема фаза економії витрат зв'язана з

обгрунтуванням часу і швидкості пожвавлення економічної

діяльності та розробкою  програми підвищення прибутковості

фірми. У цій площині діяльність підприємства концентрується на

розв'язанні таких завдань: загальне керівництво — раціоналізація

системи управління і  мінімізація адміністративних витрат;

науково-технічні дослідження  і розробки - переміщення головних

зусиль у сфері фінансування з пошукових до дослідно

конструкторських робіт;  виробництво - аналітична оцінка чинників

динаміки продуктивності праці та практична реалізація виявлених

резервів зростання.

- пожвавлення - особлива фаза стратегії фірми, що може передувати

переходу да наступальної стратегії діяльності. Це має

супроводжуватись завершенням принципових перегрупувань у

системі формування і  використання ресурсів, активізацією

маркетингової та фінансової діяльності.

2) cтабілізація економічної ситуації звичайно здійснюється за умови, коли результативність підприємницької діяльності характеризується значними коливаннями.

Специфічні  дії дирекції фірми (підприємства, організації) щодо досягнення стабілізації зводяться  до такого. Якщо коливання показників ефективності бізнесу мають короткостроковий характер, то варто домагатися необхідної збалансованості між обсягами виготовленої продукції і ринку її збуту. За досить тривалого періоду коливань, коли фірма тривалий час не спроможна забезпечити стабільність виробництва і продажу товарів, їй варто розпочати здійснення програми переходу на випуск іншого виду продукції.

У випадку успішного  функціонування фірми, достатнього  рівня забезпеченості ресурсами, високого виробничого та науково-технічного потенціалу, керівництво підприємства може обирати наступальну стратегію.

3.Стратегія виживання використовується підприємством в умовах економічних криз, стагнації економіки. Така стратегія завжди спрямована на виведення підприємства з економічної кризи. Покращення стану підприємства досягається за рахунок ліквідації збиткових операцій, виходу з неперспективних ринків, скасування застарілих технологій, скорочення обсягів виробництва у відповідності до попиту та інше. Ця стратегія носить захисний характер і спрямована на адаптацію підприємства до факторів впливу зовнішнього середовища та збереження і накопичення потенціалу підприємства для майбутнього зростання.

До стратегій виживання  можна віднести:

• стратегія ліквідації;
• скорочення витрат та “відсікання зайвого”;
• коротко- та довгострокова реструктуризація (в т.ч. переорієнтація);
• стратегія “економічно оптимального виробництва”;
• скорочення частки ринку;
• організований відступ;
• санації;
• процедури банкрутства;
• закриття.

 

РОЗДІЛ 2. МЕТОДИ ОЦІНКИ СТРАТЕГІЧНИХ АЛЬТЕРНАТИВ ТА ВИБОРУ СТРАТЕГІЇ