Методи оцінки стратегічних альтернатив та вибору стратегій вітчизняних організацій

 

Методи перегляду  альтернативних стратегій

Вибір стратегії передбачає: генерування великої кількості альтернативних стратегій, які дають змогу досягти бажаних цілей; їх аналіз та доопрацювання, "доведення" до рівня адекватності цілям розвитку організації та вибір загальної стратегії; аналіз альтернатив у межах вибраної загальної стратегії організації з метою наповнення її конкретним змістом.

Уже під час проведення ситуаційного аналізу перевага надається одній  з альтернатив, яка найбільше  відповідає умовам зовнішнього та внутрішнього середовища організації, а також  вибраним цілям її діяльності. Для уточнення вибору загальної стратегічної орієнтації доцільно скористатися алгоритмом (Рис. 2.1.).

Рис. 2.1. Алгоритм вибору стратегії.

Наступним кроком є аналіз стратегічних альтернатив у межах  вибраної загальної стратегії організації. Один із формальних підходів до перегляду стратегічних альтернатив запропонували А. Томпсон і А. Стрікленд [ ]. Цей підхід ґрунтується на двовимірній матриці вибору стратегії: зростання ринку та конкурентна позиція організації (Рис. 2.2).

 

Рис. 2.2. Двомірна матриця стратегій

Вписані в матрицю  стратегії подані в порядку їхньої пріоритетності.

Стратегічний господарський центр  (СГЦ) з високими темпами зростання і слабкою конкурентною позицією (див. рис. 2.2, І квадрант) мають визначити, чому отримано негативний результат, що необхідно зробити для зміцнення конкурентної позиції, а також розрахувати свої можливості щодо оновлення конкурентної стратегії, беручи до уваги високі темпи зростання ринку. Якщо організація порівняно молода, то в неї більше шансів освоїти нові сфери діяльності. Для слабкої організації, яка відчуває брак ресурсів і знань, доцільно об'єднатися з іншою організацією цієї або ж іншої галузі. Вертикальну інтеграцію можна вважати одним із обґрунтованих варіантів для слабкої організації, але тільки за наявності матеріальних ресурсів. Можна також розглядати диверсифікацію в суміжні або нові сфери як стратегічну альтернативу. Якщо ж жодний з перелічених варіантів не дасть очікуваного результату, то слід обґрунтувати варіант скорочення організації, іноді навіть самоліквідації.

Для СГЦ, які характеризуються сильною  конкурентною позицією та високими темпами  зростання (див. рис. 2.2., II квадрант), можливі кілька варіантів поведінки, однак найкращим є тривала концентрація в одній сфері з метою збереження та збільшення своєї частки ринку і подальшого розвитку конкурентних переваг. Високі темпи зростання галузі й очевидна привабливість у перспективі змушують організацію зосереджувати свої зусилля на збереженні чи розширенні частки ринку. У певний момент організація може відчути необхідність у вертикальній інтеграції для зміцнення власних конкурентних переваг. Пізніше, коли зростання на цьому ринку почне сповільнюватися, варто проводити диверсифікацію як засіб перенесення нагромаджених знань і досвіду на суміжні галузі.

Сильні СГЦ за умов повільно зростаючих темпів ринку (див. рис. 2.2, III квадрант) розглядають можливості використання надлишку коштів для початку диверсифікації. Однак диверсифікацію в абсолютно нові види діяльності треба розглядати тільки тоді, коли суміжні галузі вже не забезпечують перспектив для зростання. Слід зазначити, що важко чітко визначити момент, коли організація має розпочинати диверсифікацію своєї діяльності. Вертикальна диверсифікація не забезпечує виходу зі стану повільного зростання, але її можна вважати ефективною, якщо вона дає організації задовільні прибутки. Загалом такі організації повинні скорочувати обсяги інвестицій в основну діяльність, щоб одержати додаткові кошти для вкладення в нові для них галузі.

СГЦ зі слабкою конкурентною позицією на повільно зростаючому ринку (див. рис. 2.2, IV квадрант) мають переглянути всі можливі альтернативи, починаючи з перебудови стратегії для досягнення кращої позиції та завершуючи "збором урожаю" і аж до повної відмови від цього виду діяльності.

Перегляд стратегічних альтернатив на основі матриці А. Томпсона і А. Стрікленда доповнюється аналізом чинників, який дає змогу  скоротити кількість можливих стратегій  до мінімуму й оцінити рівень забезпечення вибраної стратегії трудовими, фінансовими, матеріальними та іншими ресурсами.

Вибираючи ефективну  конкурентну стратегію, враховують і конкурентні переваги, якими  володіє та чи інша організація, і  положення на ринку в конкретний момент. Для цього доцільно скористатися тест-таблицею, розробленою німецьким ученим X. Вільдеманом (табл. 2.1.).

Таблиця 2.1.

Тест-таблиця X. Вільдемана

За нею можна швидко визначити ринкові відносини, в яких діють організації, та конкурентні переваги, на які слід звертати особливу увагу.

Вибір конкурентної стратегії передбачає, що організація має певні переваги порівняно з конкурентами, які діють на тому ж ринку, але не менш типовою ситуацією можна вважати наявну або прогнозовану неконкурентність організації.

 

Основні чинники  вибору стратегій

Кінцевий вибір оптимальної стратегії відбувається шляхом доповнення формального підходу творчим аналізом з урахуванням чинників, які впливають на стратегічний вибір. Основними чинниками, від яких залежить цей вибір, вважають цілі організації, стан ринку та позицію організації на ньому, стратегії конкурентів, потенціал організації, товар та його особливості, конкурентні переваги організації, привабливість ринку, стадію ЖЦП, витрати виробництва та збуту продукції, ціннісні орієнтації керівництва тощо. Водночас врахувати всі ці чинники при виборі стратегії практично неможливо, тому звертають особливу увагу на цілі та фінансові ресурси організації, рівень ризику, інтереси вищого керівництва, досвід реалізації попередніх стратегій, чинник часу.

Цілі організації надають  унікальності та оригінальності вибору стратегії. Наприклад, якщо перед організацією не стоять цілі зростання, то, незважаючи на можливості, виявлені у зовнішньому середовищі, та сильні сторони її внутрішнього середовища, стратегія інтенсивного зростання не буде вибрана.

Рівень ризику належить до реальних чинників життєдіяльності  організації, а тому обов'язково має  бути врахований при виборі стратегії. Основні характеристики деяких стратегій, подані у табл. 2.2.

 

 

 

 

Таблиця 2.2.

Рівень ризику витрат на реалізацію стратегій

Аналіз орієнтовних  даних свідчить, що з найменшим  ризиком можна застосовувати  стратегію глибокого проникнення  на ринок. У кожному другому випадку  організація досягає комерційного успіху. При цьому рівень витрат на реалізацію стратегії мінімальний. Однак ця стратегія не забезпечує стійкого прибутку, тому може виникнути потреба терміново відшукати вихід із ситуації. Водночас найризикованішою є реалізація стратегії диверсифікації. Тільки в одному з двадцяти випадків організація без особливих ускладнень досягне істотного комерційного успіху. Високий рівень ризику пояснюється граничним рівнем витрат на реалізацію цієї стратегії. її застосування пов'язане здебільшого з надзвичайними обставинами або прагненням значно збільшити обсяги продажу продукції.

Дані табл. 2.2 свідчать, що перед керівництвом завжди стоїть питання, який рівень ризику для організації можна вважати задовільним. Використання будь-якої із стратегій з урахуванням умов, які склалися на ринку, та ситуації з конкретними виробами, може забезпечити організації досягнення бажаних цілей, успіх на ринку.

Тісно пов'язані з рівнем ризику й фінансові ресурси. Будь-які  зміни в поведінці організації, наприклад, вихід на нові ринки, розроблення  нового продукту чи перехід у нову галузь, вимагає великих фінансових витрат. Очевидно, що організації, які мають відповідні фінансові ресурси чи легкий доступ до них, при виборі стратегії перебувають у значно вигіднішому положенні та мають більші можливості для вибору стратегічних альтернатив, ніж ті з них, які обмежені у фінансових ресурсах.

Роль вищого керівництва  особлива. Часто свідомо чи несвідомо  керівництво дотримується випробуваних стратегій і не хоче розглядати нові перспективи. Керівники можуть бути схильні до ризику або, навпаки, прагнути його уникнути. Навіть особисті симпатії або антипатії відіграють важливу роль.

Як свідчить досвід, стратегічна орієнтація більшості організацій залишається стабільною протягом 15—20 років. Для перегляду стратегічних позицій організації мають бути серйозні причини. Стимулювати зміни можуть, наприклад, такі події: зміна керівництва організації; втручання сторонніх осіб (банку, податкового органу, антимонопольного комітету тощо); загроза зміни власника або поглинання організації; усвідомлення менеджерами необхідності "прориву" в діяльності організації.

Для стратегічного менеджменту  особливо важливе усвідомлення ролі вищих менеджерів, недарма відомі організації асоціюються з сильним  лідером, роль якого в становленні  і розвитку істотна. Г. Мінцберг, який провів фундаментальне дослідження  стилю керівництва топ-менеджерів, називає три основних способи дій при виборі стратегії, які визначаються особистістю і системою цінностей: підприємницький, адитивний і плановий.

При підприємницькому способі стратегія формується однією сильною особистістю; основний акцент робиться на можливостях, існуючі проблеми вторинні; напрями стратегічного розвитку визначаються власниками; домінююча ціль — зростання організації. Яскравим прикладом такого типу є компанія "Майкрософт", яка відображає бачення процесу розвитку її засновника Б. Гейтса. Адитивний спосіб або навчання через досвід характеризується здебільшого оперативним вирішенням існуючих проблем, ніж пошуком нових можливостей; стратегія фрагментарна; рух уперед покроковий, повільний; процес формування стратегії спонтанний або керований; до розроблення стратегії залучають відповідних працівників. Такий спосіб дій типовий для багатьох великих зарубіжних корпорацій. Плановий спосіб дій передбачає поєднання як активного пошуку нових можливостей, так і оперативного вирішення існуючих проблем; використання системного, комплексного аналізу; наявність стуктурного підрозділу для організації розроблення стратегії.

Розмір  організації істотно впливає на вибір стратегії. Основний напрям стратегії малих організацій — зведення до мінімуму гостроти конкуренції з великими організаціями та використання переваг гнучкості, тобто здатності оперативно переорієнтовувати свою діяльність відповідно до ринкових чинників. Основою для вибору стратегії є матриця "товар — форма існування організації" (Рис. 2.3):

Рис. 2.3. Матриця "товар — форма існування організації"

Стратегія копіювання ґрунтується  на твердженні, що будь-який оригінальний продукт може стати об'єктом підробки. При цьому існують два варіанти його випуску: марочний продукт великого підприємства і копія, підробка під оригінальний продукт, яку випускає мала організація. Ціна при цьому значно нижча, ніж оригінального продукту, тому що відсутні витрати на науково-дослідні роботи тощо. Якість також переважно значно нижча.

Стратегію оптимального розміру застосовують малі організації тоді, коли виробництво у великих розмірах неефективне. Спроба об'єднати малих виробників може зумовити втрату оперативної гнучкості, зниження прибутку і навіть їхнє закриття. Водночас можливості зростання малих організацій обмежені.

Стратегія участі у виробництві  продукту великої організації передбачає, що окремі елементи виробу є кінцевим продуктом малого підприємства. Однак  при цьому воно може повністю залежати від великого. Оптимальним вважають варіант, коли мала організація співпрацює з кількома великими партнерами — частка кожного не перевищує 20 % в загальному обсязі продажу.

Прикладом стратегії  використання переваг великої організації  може бути франчайзинг, тобто система  договірних стосунків, згідно з якою велика організація зобов'язується забезпечувати малу власними товарами, надавати рекламні послуги та короткострокові кредити на пільгових умовах, давати в оренду своє устаткування, а мала організація гарантує, що підтримуватиме ділові контакти винятково з цим партнером і перераховуватиме йому певну частину від суми доходу. Здебільшого велика організація у цьому випадку вимагає значної винагороди. Франчайзинг використовують у сферах роздрібної торгівлі, обслуговування тощо.

Великі організації  мають можливість розширити сферу своєї діяльності, але при цьому знижується їхня гнучкість. Залежно від темпів зростання та рівня диверсифікації виробництва великі організації, поділяють на три групи — "горді леви", "могутні слони", "неповороткі бегемоти", особливості стратегій яких подані в табл. 2.3.

 

 

Таблиця 2.3.

Основні стратегії великої  організації

В останні роки великі організації піддаються критиці за бюрократизм, негнучкість, ворожість до споживачів, монополізм тощо.

Водночас, незважаючи на недоліки, їх вважають фундаментом економіки будь-якої розвиненої країни.

Середні організації  перебувають у перехідному стані  між малими та великими. Вони можуть вижити, дотримуючись спеціалізації  в певній ніші, яка реалізується в одному з чотирьох видів стратегії  зростання. Вибір стратегії залежить від темпів зростання середньої організації та ніші, в якій вона функціонує (Рис. 2.4):

Рис. 2.4. Основні стратегії середньої організації

Стратегія збереження спрямована на стабілізацію існуючого положення  організації (темпи зростання ніші — стабільні, організації — невисокі). При такій стратегії існує небезпека втратити ніші внаслідок зміни потреб.

Стратегію пошуку "загарбника" вибирають тоді, коли середня за розміром організація немає коштів для збереження своєї позиції  в межах ніші, тому вона може бути зацікавлена у поглинанні її великою організацією. Фінансова підтримка дає змогу зберегти середній організації свою спеціалізацію.