Контроль в процессе управления

     Это встречается далеко не везде,  в результате чего на практике используется смешанный вариант: внутренний и внешний контроль применяется в определенном соотношении, зависящем от:

• стиля управления (при авторитарном, когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспотично, преобладает  внешний контроль; при демократическом – самоконтроль);

• возможности  получит надежную оценку результатов  деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае внутренний);

• характера  подчиненных (для недобросовестных и неаккуратных людей больше подходит внешний контроль; для добросовестных и педантичных – внутренний);

• микроклимата в коллективе (при благоприятном – лучше внутренний контроль; при неблагоприятном – внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать конфликты);

• принятой системы  вознаграждения за результаты деятельности (в условиях преобладания индивидуальных форм  на первом месте находится внешний контроль; при  коллективном – внутренний). 
 
 
 
 
 
 
 

Вывод.

      Процесс контроля – это деятельность менеджера  по измерению и регулированию хода выполнения работы, а так же по оценке полученных результатов. Благодаря контролю организация имеет возможность регистрировать и устранять помехи на пути выполнения плановых заданий.

      В ГЛАВЕ 2. мы рассмотрели: общее понятие процесса контроля, что входит в его задачу, аспекты, в которых можно его рассматривать (как систематическую деятельность, завершающую стадию цикла и совокупность действий должностных лиц); направленность контроля (не на исправление, а на предотвращение контроля), объективные и субъективные ошибки в процессе контроля, выделили виды контроля:

     1.По  типу (традиционный, предпринимательский и опережающий контроли).

     2.По  видам (финансовый, маркетинговый,  производственный контроли и контроль качества).

     3.По  объектам, каковыми являются.

4.По субъектам,  которые осуществляют процесс  контроля (администрация, функциональные службы, специальные подразделения, сами работники).

     5. По интенсивности (нормальный  или усиленный).

     6. По месту осуществлению (летучий  и стационарный контроли).

7. По целям  (фильтрующий контроль призван  отделить годное от негодного, а корректирующий – исправить положение дел).

     8. По методам (фактический, документальный и оценочный контроли).

     9. По стадиям осуществления.

     Так же рассмотрели: основные виды контроля - предварительный (диагностический и терапевтический), текущий (стратегический и оперативный), стратегический и итоговый; основные функции контроля в системе управления (проверочная, информационная, диагностическая, прогностическая, коммуникационная, защитная, стимулирующая, корректирующая и ориентирующая); процесс контроля и его пять этапов; внешний и внутренний контроли.

      Все вышесказанное составляет базу контроля. Без этой базы менеджер не сможет осуществить процесс контроля в организации – самый важный процесс в организации. Это означает, что без контроля не может и существовать и сама организация. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3. Современные системы управленческого контроля. 

1. Контроллинг его  особенности и  принципы. 

     Внедрение перспективного планирования нереально  без системы контроля за реализацией плановых программ. Поэтому  все более важной особенностью современного менеджмента является переход от контроля к контроллингу. Понятие контроллинга появилось в 70-е гг. XX в. как система обеспечения выживаемости предприятия, ориентированная на выявление всех шансов и рисков организации внешнего и внутреннего характера, которые связанные с достижением стратегической цели.

     Нужно подчеркнуть, что контроль направлен  в прошлое – на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. Контроллинг – это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц, стремление управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, так чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

     Специфическими  особенностями контроллинга по сравнению с традиционными подходами являются:

- новая ориентация  финансово-экономических расчетов, принятие экономически обоснованных решений;

- новое содержание таких традиционных функций управления как планирование, контроль, информационное обеспечение, составляющих ядро контроллинга, как концепции управления;

- новое содержание  функциональной роли  планово-экономических  служб (служб контроля на предприятии);

- увязка оперативных  финансово-экономических расчетов  и стратегических решений.

      Основа контроллинга – стратегическое планирование, предвидение реального положения организации на перспективу. Контроллинг подразделяется на стратегический и тактический (оперативный). Оперативный контроллинг используется для обнаружения узких мест в текущей деятельности фирмы – осуществляется проверка работы каждого подразделения по отношению «прибыль - затраты». Стратегический контроллинг включает формулировку целей, управление ими, их достижение.

      Особое  значение в контроллинге имеет использование  методов бюджетного контроля. В рамках системы бюджетного контроля сопоставляются реальный уровень издержек и результатов с намеченными в плане. Верхний и нижний пределы расходов или других показателей устанавливаются для конкретных видов, например, окладов, расходов на обучение кадров, замены оборудования офисов и так далее. Бюджетный контроль осуществляется по четырем основным ступеням:

1. подготовка  бюджета для каждого подразделения  и соединение отдельных бюджетов в общий, что выражается в прогнозе прибылей и убытков по балансу;

     2. фиксация фактических расходов  и доходов по бюджетным статьям;

3. сравнение  бюджетных отклонений от установленных  в бюджете показателей;

4. принятие  мер для проведения текущих  результатов в соответствие с бюджетом.

      При этом к системе бюджетного контроля предъявляется ряд требований. Она должна:

     1. всецело поддерживаться руководством;

     2. иметь в качестве основного  ориентира цели и стратегии  фирмы;

     3. быть своевременно подготовлена;

     4. включать работу менеджеров всех  уровней;

5. быть гибкой  и изменяться в соответствии с трансформирующимися условиями внешней среды;

     6. быть доступной и понятной  для всех, кто ее использует. 

Основные  принципы контроллинга.

      Существует  четыре основных принципа контроллинга:

1. Принцип движения и торможения. Обеспечение разработки реализации стратегических решений является потенциал успеха деятельности организации, ее движением вперед, а созданием и сохранением условий для успеха тесно связанно с понятием «инновация». Поэтому необходимо воздействие на процессы, тормозящие развитие, и постоянное обновление всей деятельности организации, особенно в сфере управления.

2. Принцип своевременности.  Контроллинг ориентирован на будущее и служит раннему выявлению новых возможностей и рисков для предприятия. Способность организации к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от времени интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием, а также от времени, необходимого для выработки изменений плана и их внедрение.

3. Принцип стратегического  сознания. Заключается в оценке всех решений и действий в первую очередь с позиции его соответствия стратегическим программам. Стратегическое сознание представляет собой фильтр, который предотвращает реализацию оперативных решений, либо модифицирует их, если они не соответствуют стратегическому плану.

4. Принцип документирования. Позволяет в любой момент установит посылающего и принимающего информацию, дату передачи и ее содержание.

      Важность  контроллинга заключается в том, что это система оценки всех сторон деятельности предприятия, его подразделений, руководителей и сотрудников с точки зрения современного и качественного выполнения запланированных стратегических показателей, выявление отклонений и принятие безотлагательных действий для того, чтобы намеченные планом результаты были достигнуты при любых изменениях хозяйственной ситуации. 
 

2. Понятие о современных  системах управленческого  контроля.

      При определении сущности и содержания контроля подчеркивается его процессный характер. Это интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими посредством постановки целей и разработки способ и методов их достижения.

      Контроль  предполагает соответствие поставленным целям, для обеспечения требуемых результатов. Умение ставит и реализовать цели, определяемое искусство точно знать, что и как предстоит сделать, лежит в основе менеджмента. Подобным искусством должны обладать менеджеры, чья работа состоит в организации и руководстве всего персонала для достижений целей организации. Контроль не редко индетифицируется с менеджерами, а так же органом или аппаратом управления.

      Хозяйственные организации представляют собой  сложные системы, на функционирование которых воздействует многочисленные и разнообразные факторы внешней и внутренней среды. Поэтому умение управлять столь сложным механизмом требует серьезной профессиональной подготовки.

      Управление  и контроль в современном виде не могут быть представлены в виде четко сформулированных правил и рецептов деятельности. В них находит отражение понимание того, что мы живем в очень сложном и быстро меняющемся мире, в котором подвержены изменениям даже сами закономерности, по которым этот мир живет и развивается. Попытки изложить наши знания о таких сложных системах, как современные организации, в рамках жестких схем и правил неизменно приводят к неоправданному упрощению, искажению истинной картины, а значит, к иллюзиям, заблуждениям и ошибкам.

      Современное управление составляет всю совокупность знаний, накопленных за сотни и тысячи лет практики в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления. Менеджмент как наука направляет свои усилия на выявление самой природы управленческого труда, выяснением связей между причиной и следствие, факторов и усилий, при которых совместный труд людей оказывается более полезным и продуктивным.

     В XX в. процессы заметно ускорились под воздействием революционных изменений в науке и технике, вызывавших бурное развитие производительных сил во всех частях земного шара. Современные организации развиваются в условиях радикального ускорения как внутрифирменных, так и внешних отношений. И современные системы управленческого контроля должны не только позволять своевременно и качественно управлять текущими делами, но и способствовать разработке стратегии и политики организаций.

     Наглядным примером эффективного контроля может  служить система контроля управления качеством продукции, разработанная в Японии - Continuous Improvement Process (CIP). Повышение качества продукции в Японии – слагаемое усилий менеджеров, конструкторов, технологов, мастеров и рабочих, где менеджеры верхнего уровня управления обеспечивают действенное моральное и материальное поощрение за высокое качество продукции и комфортно-психологический климат. Конструкторы и технологи отвечают за использование лучшего мирового опыта, надежных конструкций, высококачественное и надежное оборудование, автоматизацию при изготовлении продукции. Мастера участвуют в повышении качества продукции за счет применения новых форм организации труда и прав принимать самостоятельные решения, вплоть до остановки конвейера. Рабочие улучшают качество продукции за счет участия в работе «кружков качества». «Кружков качества» - одно из проявлений японского подхода к управлению. В основе деятельности кружков лежат следующие десять принципов: