Контроль в процессе управления

     • защитную (обеспечение сохранности ресурсов).

   Контроль  выполняет и воспитательную роль.  Он исходит из того, что именно от людей зависит, как будут выполнены те или иные задания, принятые решения. Контроль дисциплинирует исполнителей, повышает их ответственность за порученное дело. Но здесь есть и свои ограничения. Излишний контроль тормозит инициативу руководителей менеджеров, нижестоящих рангов, и наоборот, бесконтрольность порождает произвол, приводит к  самоуспокоенности даже хороших работников, к снижению их активности, напряженности труда, и, в конечном счете, даже к утрате ими ряда положительных качеств. 
 

3. Контроль  как процесс и  его этапы.

Этапы контроля.

   Процесс контроля состоит из нескольких этапов (рис. 1). На первом определятся параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать, и источники информации о них. Эти параметры имеют вид различных стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи. 

     

                                                                                                                                                                                             

                                                                                                                                               

                                                              

                                                                                                                                                      

                                                    

                                                    

                                                   

                                                     

                                                     

                              

                                                   

                                                       
 

Рис. 1. Схема процесса контроля.

Речь может идти о нормативах расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, сроках

   выполнения  или продолжительности тех или  иных работ и т.п.

                                                     

  К ним  предъявляются такие требования, как обоснованность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов.

Не все, что  нужно контролировать, удается выразить в количественных показателях, например, морально-психологический климат в коллективе. Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев последний можно осуществит, ориентируясь, скажем, на различные реакции людей. 

 На втором этапе создаются модель организации, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места затрат, образование промежуточных и конечных результатов, являющиеся наиболее подходящими для наблюдений, - так называемые точки контроля.

      Третий этап процесса контроля заключается в получении информации о состоянии и результатах функционирование его объекта, позволяющие принимать обоснованные решения о том, как действовать дальше.

      Источником  информации служат целевые наблюдения, текущие статические данные, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и др.

 

Получение информации – самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. Величина затрат на это зачастую и предопределяет, даст ли контроль экономический эффект и стоит ли им вообще заниматься (ведь его задача прежде всего состоит в сокращении расходов, а не в их увеличении).

  Четвертый этап процесса контроля состоит в анализе информации и ее оценке. Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров, и необходимость осуществления корректирующих действий.

  При оценке могут возникать различные «подводные камни», в первую очередь с психологией  людей, поскольку любая информация рассматривается ими через призму личного восприятия, а поэтому приобретает субъективную окраску.

Так, очевидно кажутся те факты, в истинности которых  никто не хочет сомневаться, а не те, истинность которых неоспорима. Поэтому сомнению подвергается все, и прежде всего самое очевидное, кажущееся самым аксиоматичным. Для уменьшения субъективизма и ошибок в крупных организациях создаются специальные подразделения по планированию, сбору и оценке информации.

 Пятый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации, преодоление отклонений, чья допустимая величина устанавливается высшим руководством

Это важный вопрос, ибо если эта величина слишком большая, можно вовремя не заметить проблемы и фактические отклонения станут угрожающими; если же она незначительна, организация будет реагировать на любые отклонения, что разорительно.

Кроме того, не все  отклонения нужно устранять, ибо  иногда сами нормы могут оказаться  нереальными.

 На практике существует два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации путем совершенствования технологии производства и управления. Второй состоит в изменении стандартов, модификаций целей, пересмотре планов, перераспределении заданий.

      Но  к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений, поскольку отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и часто не так уж существенно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с ним обходиться не дешево, поэтому ее по возможности стараются избегать.

      Поэтому система контроля должна срабатывать  только при серьезных нарушениях. 

Контроль  как процесс.

      Степень качеств контроля сообразуется с важностью контролируемого фактора – неразумно применять высокую степень точности там, где она не имеет большого значения, или устанавливать непрерывность контроля, если можно без ущерба для дела осуществлять проверку какого-либо показателя периодически. Необходимо помнить, что контроль является средством, а не целью. Стало быть, имея в виду чрезмерность, под этим надо понимать его ненужную степень эффективности, чего никогда нельзя сказать о самих принципах контроля.

      Для того чтобы быть эффективным, контроль в организации должен соответствовать ряду требований:

1. Контроль должен быть всеобъемлющим. Он не является прерогативой какого-то менеджера.

2. Контроль не может быть не целенаправленным, ни нейтральным. Он должен быть операционным.

3. Контроль должен быть сосредоточен на результатах. Контролировать можно лишь измеряемые явления.

4. Контроль должен быть экономичным. Суммарные затраты на него не должны превышать достигаемых с его помощью результатов. Чем меньше требуется контроля, тем эффективнее он является.

5. Система контроля должна быть простой. Избыточная сложность создает беспорядок.

     6. Контроль должен быть непрерывным во времени.

     7. Контроль должен быть своевременным.

     8. Контроль должен быть гибким.

      Стандартные механизмы контроля в лучшем случае обладают лишь ограниченной эффективностью в условиях современной экономике. Поэтому в мире все шире начинают применять новые формы контроля: менеджеры стремятся помочь сотрудникам улучшить их работу, полнее на деле проявить свой потенциал, добавить более эффективного, более творческого подхода к делу. При этом в первую очередь выявляются проблемы, в решении которых необходимо содействие руководства. 
 

4. Внешний и внутренний контроль.

   Контроль  делится на внутренний и внешний. Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний – в разных системах.

   На  предприятии внешний контроль производится администрацией или специальными сотрудниками – контролерами. Внутренний контроль предполагает, что исполнители сами следят за своей работой и результатами и вносят по мере необходимости в нее изменения.

   Идея  внешнего контроля основывается на том, что люди лучше (по крайней мере формально) выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдают. Психологи считают, что для этого имеется несколько причин.

   Наиболее  очевидная состоит в том, что  по итогам контроля происходят оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания.

   Пристальный контроль может означать также, что  в данной сфере деятельности руководство придает особое значение, и поэтому стоит проявить хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных.

   Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, на первое место выходит честолюбие.

   Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.

   Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая защита от хитреца, т.е. от того, кто ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть.

Ради такой  показухи забрасываются действительно нужные дела, блокируется важная информация, ставящая под сомнение «достижения», осуществляется манипулирование отчетными показателями.

      Чем выше степень  бюрократизации управление, тем чаще подобное имеет место, ориентированное  на контроль поведения сотрудников.  Они больше времени тратят на обман начальства,  чем выполнения собственных обязанностей. Особенно часто это бывает при отсутствии четко определенных нормативов работы и невозможности дать ее результатам рыночную оценку.

       Во- вторых, цели, которые ставятся перед исполнителями в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими им «засыпать на ходу», но и не оставлять лазеек для лентяев. Считается, что в наибольшей степени цели стимулируются тогда, когда у исполнителя имеется  50 процентная уверенность в их достижении.

     В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно  должно следовать поощрение, а если необходимо, наказание.

     Полностью обеспечить выполнение таких условий  можно только при тотальной системе внешнего контроля. Что требует огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций.

     Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля или самоконтроля.

     Главная задача последнего состоит в том, чтобы вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать  кого-то за рук и наказать.

     В этих условиях исполнители принимают  активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

     Предпосылкой  внедрения самоконтроля являются преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства.