Конкурентоспособность станций технического обслуживания

− оформление заказа "на дому", суть которого заключается в том, что приемщик по вызову владельца прибывает на место нахождения автомобиля, оформляет заказ, принимает оплату, перегоняет автомобиль на СТО, где выполняют все работы, а по окончании их возвращает автомобиль на место, указанное владельцем.

В сельской местности проблема территориальной доступности автосервисных услуг стоит особенно остро, поскольку строить здесь СТО зачастую экономически не целесообразно. В этих условиях может быть использовано несколько вариантов ее решения:

1) развитие индивидуального предпринимательства в сфере автосервиса;

2) применение выездного автосервиса.

Индивидуальное предпринимательство выполняется одним физическим лицом, что существенно упрощает и удешевляет процедуру его организации.

В небольших городах, где спрос на услуги выше, индивидуальные предприниматели могут при необходимости привлекать наемных рабочих-слесарей или создавать небольшие предприятия. Разумеется, крупные и сложные работы индивидуальные предприниматели выполнять не смогут, но их участие на рынке автосервисных услуг позволит снизить остроту проблемы для владельцев личных автомобилей, проживающих в небольших городах и на селе.

Выездной сервис предполагает расширение деятельности городских или дорожных СТО и распространение их функций на автовладельцев, находящихся в сельской местности. Речь идет о проведении ремонта и техобслуживания колесной техники в полевых условиях. Выездной сервис, осуществляемый по договорам с потребителями, включает периодический осмотр машин, регламентированные работы, консультации по эксплуатации, обеспечение технической документацией, инструктаж обслуживающего персонала, поставку запасных частей и сопутствующих материалов.

В сельской местности и в районах, удаленных от СТО, договор на обслуживание может быть заключен с предприятиями-автовладельцами как с сервисными агентами. Предприятия, пользуясь сервисной поддержкой со стороны СТО, обслуживают свой автопарк и автомобили других предприятий и организаций. Договор о сервисном агентстве обязывает агента применять технологию ремонта, оборудование и специнструмент, рекомендованные СТО. Заслуживает внимания опыт США в организации автосервиса в сельском хозяйстве, описанный в работе.

Основным и важнейшим принципом технического обслуживания машин в сельском хозяйстве в этой стране является то, что ответственность за техническое состояние сельскохозяйственных машин в течение всего срока их службы несет фирма изготовитель через широкую систему дилеров. Это основной принцип в США подкреплен соответствующим законодательством, которое запрещает продажу техники без организации ее технического обслуживания. Фирма-изготовитель и дилеры обеспечивают проведение технического обслуживания в течение всего периода работы машин, где она их продает путем широкой системы дилеров.

В связи с этим следует отметить стремление дилеров быть как можно ближе к фермерским хозяйствам. Так, дилер в США обслуживает 300-400 ферм, находящихся в радиусе 80-100 миль. Дилеры стремятся к специализации на крупном ремонте и перенесении мелкого ремонта на фермы. Они либо обучают и снабжают фермера литературой по овладению навыками несложного ремонта, либо осуществляют разовые профилактические осмотры и мелкий ремонт с выездом бригад на фермы.

Крупный ремонт в США производится в мастерских дилера с бесплатной доставкой техники. При этом, если стоимость ремонта превышает 1200 долларов, клиенту предлагается рассрочка платежа: 50 % платит по выполнению заказа, остальные - через один-два месяца после ремонта. Дилерские компании имеют склады запасных частей, учебные классы, торговые отделы, а также мастерские для ремонта полнокомплектных машин.

Типичный дилерский пункт в ряде районов состоит из открытой площадки, на которой выставляется техника; мастерской; склада запасных частей; инструментальной; помещения для персонала; досборки, мойки и окраски машин; офиса и зала для посетителей. По сведению американских фирм, каждый доллар, вложенный в организацию ТО, приносит вдвое большую прибыль, чем продажа самих машин. Это объясняется отчасти тем, что стоимость продаваемых запчастей в 2-3, а для старых моделей - 5 и более раз выше, чем стоимость тех же деталей, идущих на сборку новых машин. Фирмы исходят из требования потребителя. Последний же, в свою очередь, из общей массы показателей, по которым оценивается техника, считает одним из основных затраты на запчасти, ТО и ремонт. Этот показатель, естественно, учитывается и в нашей практике.

Важнейшим условием успешной реализации вышерассмотренных направлений повышения конкурентоспособности станций технического обслуживания является квалификация их работы. Это условие имеет особенно большое значение для тех СТО, которые специализируются на обслуживании и ремонте автомобилей иностранного производства, отличающихся более сложной конструкцией, применением электроники. Таким образом, для работы на рынке автосервисных услуг нужны квалифицированные кадры, имеющие специальное образование. Мировые тенденции развития рынка автосервисных услуг свидетельствуют об абсолютном преобладании на предприятиях автосервиса персонала с высшим образованием.

конкуренция стратегия автосервисный услуга

2. Стратегии конкуренции на рынке автосервисных услуг

Среди зарубежных и российских ученых-экономистов нет единого мнения по теории формирования конкурентных преимуществ. Применительно к рынку автосервисных услуг наиболее приемлемой, на наш взгляд, являются следующие базовые стратегии конкуренции:

− стратегия снижения себестоимости продукции (услуг);

− дифференциация продукции (услуг);

− сегментирование рынка;

− стратегия немедленного реагирования на потребности рынка;

− стратегия внедрения новшеств.

Основные характеристики базовых стратегий конкуренции приведены в приложении 1.

Основным преимуществом фирм, придерживающихся стратегии снижения себестоимости, является дополнительный рост объема продаж за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимостью на аналогичные услуги, как следствие, высокий входной барьер в отрасль. Лидер по себестоимости обладает большими резервами при повышении цен на запасные части, позволяющими ему удерживать цены на привлекательном для потребителя уровне и относительно легко вытеснять запчасти имитации и подделки. Однако у данной стратегии есть и недостатки. Главным образом они связаны с высоким риском масштабного бизнеса, выражающимся в инертности производства и отсутствии необходимой степени гибкости при изменении качественных характеристик спроса. Технологические нововведения, копирование или имитация конкурентами методов работы, радикальное изменение предпочтений потребителей, уменьшение ценовой эластичности спроса, появление новых, более совершенных услуг могут серьезно дестабилизировать, а в отдельных случаях лишить фирму конкурентных преимуществ, связанных с низкой себестоимостью или ценой производимых услуг. Для реализации стратегии снижения себестоимости фирме необходим контроль значительной части рынка при широком доступе к дешевым источникам ресурсов, при этом спрос на услуги должен быть эластичным и достаточно однородным по структуре.

Одним из основных направлений фирм, использующих стратегию дифференциации автосервисных услуг, является сосредоточение усилий на выявлении мотивов приобретения услуг потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и качественного удовлетворения специфических потребностей. Главные конкурентные преимущества фирм, идущих по пути данной стратегии, - рост объема продаж и получение прибыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в технологии, качестве услуг на основе широкого выбора. Лояльность специфических групп потребителей создает гарантии получения прибыли и формирует входной барьер в отрасль за счет наличия сформировавшихся предпочтений. Однако при всех преимуществах стратегии дифференциации у нее есть и существенный недостаток - высокие издержки на создание имиджа фирмы, предлагающей оригинальные товары и услуги. Кроме того, чрезмерная дифференциация услуг часто приводит потребителей в заблуждение, они перестают воспринимать разницу между характеристиками предлагаемых услуг или товарами и их ценами. Для реализации данной стратегии необходимы определенные рыночные условия:

- разнообразие спроса по структуре; наличие реальных способов выделения услуг и товаров на рынке, которые воспринимаются и ценятся потребителями;

- преимущественно неценовая конкуренция; относительно небольшое количество фирм-конкурентов в отрасли. Вместе с тем реализация стратегии дифференциации предполагает, что сама фирма имеет легко переналаживаемое производство, мощную маркетинговую службу, ориентированную на весь рынок, разветвленную дилерскую сеть.

Фирмы, придерживающиеся стратегии сегментирования рынка услуг, не преследуют цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и дифференциации услуг на всем рынке. Их конкурентное преимущество - уклонение от конкуренции с мощными лидерами по себестоимости и фирмами-дифференциаторами за счет ведения бизнеса в рыночном целевом сегменте, где конкуренция отсутствует или ее интенсивность незначительна. Как правило, данной стратегии следуют сравнительно небольшие и экономически неустойчивые фирмы, у которых нет возможности обслуживать рынок в целом, но существуют определенные ресурсы и навыки для удовлетворения специфических требований потребителей. При этом сегментация рынка оправдана до тех пор, пока различия в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка являются существенными.

Для последовательной реализации конкурентного преимущества - монопольного использования выделенного рыночного сегмента - фирме необходимо иметь определенные навыки и соблюсти некоторые условия. К ним, в первую очередь, следует отнести высокую степень диверсификации производственной деятельности; достаточно близкое расположение к потребителям. Однако и данная стратегия не лишена недостатков. Главным образом это достаточно частые и существенные изменения реальных граничных значений потребительских предпочтений, которые "размывают" рыночный сегмент и трансформируют его емкость, повышение издержек производства, и как следствие, неустойчивость позиции фирмы в отрасли.

Основные преимущества фирм, реализующих стратегии внедрения новшеств, - гарантированное получение прибыли и возможность блокирования входа в отрасль в течение действия исключительных прав на услуги и технологию.

Отсутствие аналогичных услуг и постоянный поиск новых коммерческих решений создают имидж новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей. Современный мировой опыт неопровержимо доказывает, что конкурентное преимущество, основанное на новшествах, способствует монополизации бизнеса.

И хотя большинство современных инноваций является результатом деятельности небольших и, как правило, неизвестных компаний, возможность реализации данной стратегии может себе позволить только ограниченное число фирм с мощным научным и финансовым потенциалом. Одним из наиболее критических этапов реализации эффекта новшества является его коммерциализация. Она представляет собой процесс превращения идеи, замысла в прибыльно продаваемую услугу и охватывает все стадии разработки и внедрения их в сферу реализации. Для того чтобы новшество имело успех на рынке, оно должно обладать сильной коммерческой идеей и основываться, прежде всего, на мотивах поведения потребителей. Однако низкая вероятность факта коммерциализации и является, основным недостатком стратегии внедрения новшеств. В большинстве случаев эффект новшества приводит фирмы к банкротству из-за неготовности потребителей воспринять новшества, технической и технологической недоработанности новой услуги, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и т.п.

Значительным преимуществом фирм, выбравших стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, является возможность получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации. Как правило, это автосалоны, торговые компании, "не отягощенные" производством и быстро адаптирующиеся к изменениям рыночной конъюнктуры.

При надобности быстрого удовлетворения спроса эта задача особенно актуальна. От ее правильного решения зависит мобильность используемых ресурсов. Необходимо отметить, что период времени, в течение которого на рынке существует большой потенциальный спрос, и нет предложения, не может продолжаться бесконечно долго, однако именно в тот период прибыль, получаемая фирмой, может в несколько раз превышать среднеотраслевые показатели. Требования к мобильности в рамках стратегии немедленного реагирования обострены до критической величины. Наиболее полно они могут быть реализованы в торговом бизнесе и сфере услуг и в розничной торговле и торговом бизнесе, который часто соседствует с бизнесом в сфере автосервиса.

Заключение

Особое внимание необходимо обращать на эффективное использование имеющихся в распоряжении предприятий всех видов ресурсов: персонала, информации, капитала, энергии, материалов. Только улучшение использования этих ресурсов может служить основой для повышения конкурентного положения предприятий технического сервиса на рынке услуг. Также необходимо постоянно анализировать положение дел на рынке: узнавать, какие услуги пользуются значительным спросом, какие - незначительным. Что касается расходов, то неэффективные и не относящиеся к услугам затраты, представляемые к оплате заказчику, ведут к резкому ухудшению конкурентного положения этого предприятия. Как уже указывалось ранее, руководство станции технического обслуживания должно определиться с номенклатурой и формами предоставления услуг. На станции технического обслуживания должны знать, какие услуги из тех, что уже предоставляются, нужны на рынке, и какие в перспективе необходимо совершенствовать в пределах определимого предприятием сегмента рынка. Немаловажным критерием является высокое качество и приемлемая стоимость выполнения сервисных услуг, которые остаются решающими требованиями при выборе предприятий технического обслуживания.

Перед предприятиями сервисной системы стоят две задачи: первая - овладение навыками стратегического управления предприятием, а в первую очередь - руководителями верхнего уровня (для определения путей развития предприятия); вторая - эффективное использование всех видов ресурсов (это прерогатива финансово-экономических служб).