Экономическая оценка и пути повышения эффективности деятельности предприятия» (на примере ТОО «АТП Трансавто»

 

Расходы, которые несет предприятие  по содержанию автомобилей МАЗ и  ЗИЛ являются не одинаковыми. Если рассматривать  расходы по данным автомобилям в  процентном соотношении, то мы увидим, что ТОО «АТП Трансавто» затрачивает  около 80% дохода по автомобилям МАЗ  на их содержание, в то время как  затраты на автомобили ЗИЛ составляют почти в 2 раза меньше, 42% (таблица 6). При сравнении выше указанных данных можно сделать вывод, что для предприятия выгоднее использовать в своей деятельность  автомобили марке ЗИЛ, чем МАЗ. Но если мы будем учитывать такой немало важный, можно сказать главный фактор, как грузоподъемность, то мы увидим, что автомобиль МАЗ выполняет большую работу по грузоперевозкам, чем ЗИЛ, так как грузоподъемность автомобиля МАЗ на много выше. В среднем грузоподъемность автомобиля МАЗ составляет от 8 до 25 тонн, а автомобиля ЗИЛ от 5 до 8 тонн.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 3. Пути повышения эффективности  деятельности предприятия                                                                                                          

3.1 Перспективы  деятельности ТОО «АТП Трансавто»                    

Важнейшим инструментом выработки стратегии  направления развития предприятия  является анализ его сильных и  слабых внутренних сторон , с сочетанием, с оценкой возможных угроз  внешней среды (ССВ).

     На рисунке 2 отображены  основные моменты ССВУ анализа .

     К сильным сторонам ТОО «АТП Трансавто» можно отнести :

- удобное  расположение производственных  и социальных объектов;

- наличие  вспомогательных и обслуживающих  подразделений способных осуществлять  активную коммерческую деятельность.

     К слабым сторонам ТОО «АТП Трансавто» можно отнести :

- морально  и физически устаревший парк  автомобилей;

- низкий  уровень квалификации работников  предприятия;

- высокие  затраты на оплату труда и  отчисления на социальные нужды;

- наличие  устаревших ,малозагруженных объектов  основных средств;

- отсутствие  опыта работы руководителя в  условиях рыночной экономики.

     К внешним возможностям ТОО «АТП Трансавто» можно отнести :

- возможности  проведения взаиморасчетов с  закупщиками  взаимно-приемлемой формой;

- наличие  потенциальных арендаторов, простаивающих  и малозагруженных основных средств;

- наличие  спроса на услуги автосервиса.

     К внешним угрозам ТОО «АТП Трансавто» можно отнести :

- общий  низкий уровень экономической  активности и продолжающийся  спад  нефтедобывающих предприятий,  основных заказчиков ТОО «АТП Трансавто»;

- большой  риск неплатежей со стороны  заказчиков;

- тяжесть  налогового бремени;

- рост  цен на горюче-смазочные материалы.

     Сопоставление сильных и слабых  сторон предприятия с внешними  возможными угрозами, позволяет  утверждать, что основными направлениями  ТОО «АТП Трансавто» являются :

- создание  и развитие подразделений по  развитию автосервиса;

- развитие  новых направлений в производственной  деятельности (производство пиломатериалов , создание и развитие подразделений  по оказанию услуг автосервиса);

- сдача  в аренду простаивающих и малозагруженных  основных средств;

- реализация  неиспользованных объектов социальной  сферы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Проблемы  и затруднения, возникающие в  финансовом состоянии организации, в конечном итоге имеют три  основных проявления. Их можно сформулировать как:

- Дефицит  денежных средств; низкая платежеспособность.

Экономическая суть проблемы состоит в том, что  у компании в ближайшее время  может не хватить или уже не хватает средств для своевременного погашения обязательств. Индикаторами низкой платежеспособности являются неудовлетворительные показатели ликвидности, просроченная кредиторская задолженность, сверхнормативные задолженности перед бюджетом, персоналом и кредитующими организациями.

- Недостаточная  отдача на вложенный в предприятие  капитал (недостаточное удовлетворение  интересов собственника; низкая  рентабельность).

На практике это означает, что собственник  получает доходы, неадекватно малые  своим вложениям. Возможные последствия  такой ситуации - негативная оценка работы менеджмента организации, выход  собственника из компании.

О недостаточной  отдаче на вложенный в предприятие  капитал свидетельствуют низкие показатели рентабельности. При этом наибольший интерес проявляется  к рентабельности собственного капитала как индикатору удовлетворения интересов  собственников организации.

- Низкая  финансовая устойчивость.

На практике низкая финансовая устойчивость означает возможные проблемы в погашении  обязательств в будущем, иными словами - зависимостью компании от кредиторов, потерей самостоятельности. О недостаточной  финансовой устойчивости, то есть риске  срывов платежей в будущем и зависимости  финансового положения компании от внешних источников финансирования, свидетельствуют снижение показателя автономии ниже оптимального, отрицательная  величина собственного капитала компании. Также индикатором недостаточного уровня финансирования текущей деятельности компании за счет собственных средств  является снижение чистого оборотного капитала ниже оптимальной его величины и, тем более, отрицательная величина чистого оборотного капитала. Можно выделить две глобальных причины проблем и затруднений, возникающих в финансовом состоянии предприятия. Эти причины можно сформулировать как:

- отсутствие  потенциальных возможностей сохранять  приемлемый уровень финансового  состояния (или низкие объемы  получаемой прибыли).

- нерациональное  управление результатами деятельности (нерациональное управление финансами).

Проблемы  с платежеспособностью, финансовой независимостью, рентабельностью имеют  единые корни: либо компания имеет недостаточные  результаты деятельности для сохранения приемлемого финансового положения либо компания не рационально распоряжается результатами деятельности. Выяснение того, какая из указанных выше причин привела к ухудшению финансового состояния предприятия, имеет принципиальное значение. В зависимости от этого осуществляется выбор управленческих решений, направленных на оптимизацию финансового положения организации. Систематизируя информацию о деятельности общества, составим SWOT-матрицу для определения основных приоритетов, проблем и возможностей, исходящих из внешней и внутренней среды, в пределах которой функционирует предприятие (таблица 3.1).

 

Таблица 3.1 - Матрица SWOT-анализа факторов деятельности ТОО «АТП Трансавто»

Внешние факторы	Благоприятные возможности (Opportunities)	Угрозы и риски (Threats)
	Государственная поддержка отрасли. Ослабление ограничивающего законодательства. Рост спроса. Диверсификация выпускаемой продукции, работ, услуг. Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей. Появление новых технологий. Доступность ресурсов. 8. Создание ОАК. 9. Рост уровня доходов  населения.	1. Высокая активность конкурентов. 2. Ужесточение требований  поставщиков. 3. Повышение требований  покупателей к качеству продукции,  работ, услуг. 4. Чувствительность к  нестабильности внешних условий  бизнеса. 5. Неблагоприятный сдвиг  в курсах валют. 6. Высокие затраты по  содержанию непроизводственной  сферы. 7. Риски предъявления  судебных исков и претензий,  связанных с деятельностью общества
Внутренние факторы
Сильные стороны (Strengths)	Поле: "Сила и возможности" (СИВ)	Поле: "Сила и угрозы" (СИУ)
Известность торговой марки. Стабильная репутация предприятия на рынке. Высокий уровень сервиса. Ориентация на потребителя Надежная и проверенная сеть поставщиков. Низкая себестоимость продукции в сравнении с основными конкурентами. Доступ к уникальным ресурсам и технологиям. Высокая компетентность и квалификация персонала. Высокая заинтересованность сотрудников в развитии предприятия	Стратегия: использование сильных  сторон предприятия для максимизации возможностей внешней среды; использование  возможностей рынка для максимизации полезности сильных сторон предприятия. Экономические методы реализации стратегии: - выход на новые международные  и внутренние рынки сбыта продукции  и услуг; - увеличение объема производства  основного вида продукции, работ,  услуг; - расширение ассортимента  выпускаемой продукции, работ,  услуг	Стратегия: использование преимуществ  предприятия для преодоления  угрозы и рисков внешней среды. Экономические  методы реализации стратегии: - тесная работа с потенциальными  заказчиками пассажирского автотранспорта  для максимально точного определения  уровня технических и эстетических  требований к продукции, работ,  услуг; - перезаключение договоров  с целью устранения влияния  на экономику предприятия неблагоприятного  изменения валютного курса; - предложение дополнительного  гарантийного и послегарантийного  сервиса выпускаемой продукции,  работ, услуг в конкурентной  борьбе
Слабые стороны (Weaknesses)	Поле; "Слабые стороны и возможности" (СЛВ)	Поле: "Слабые стороны и угрозы" (СЛУ)
Слабая стратегия управления. Слабая маркетинговая политика по продвижению продукции, работ, услуг на рынок. Неразвитая сеть дилеров. Несоответствие современным требованиям к качеству выпускаемой продукции, работ, услуг. Высокие кооперационные риски. Высокая себестоимость продукции, работ, услуг. Длительный цикл производства. Недостаток самофинансирования. Низкий уровень использования производственной мощности. Изношенность производственного оборудования. Узкий ассортимент выпускаемой продукции, работ, услуг. Нестабильная ценовая политика	Стратегия: использование появившихся  возможностей для нивелирования  слабых сторон внутренней среды предприятия. Экономические методы реализации стратегии: - наращивание объемов  производства и расширение ассортимента  выпускаемой продукции, работ,  услуг в рамках работы с  OAK; - снижение кооперационных  рисков при сотрудничестве с  постоянным кругом поставщиков  основных материалов и готовых  изделий, заключение долгосрочных  договоров с учетом оптимальных  партий закупок; - привлечение дополнительных  финансовых ресурсов путем заключения  договоров, предусматривающих поэтапную  оплату производимой продукции,  работ, услуг	Стратегия: предотвращение наиболее существенных угроз и укрепление слабых позиций  внутренней среды предприятия. Экономические  методы реализации стратегии: - снижение конечной себестоимости  продукции, работ, услуг за  счет отраслевой локализации  отдельных специализированных производств; - сокращение расходов на содержание непроизводственной сферы; - проведение конкурсных  тендеров; - применение методов нивелирования  угроз внешней среды и слабых  сторон предприятия, применяемых  на поле СЛВ и СИУ

 

Анализируя данные SWOT-матрицы, состояние бизнеса ТОО «АТП Трансавто» можно оценить как рискованное, так как имеется сочетание благоприятных возможностей при больших опасностях, значительное влияние внешних угроз, сильные стороны уравновешиваются слабыми, что снижает вероятность максимального использования благоприятных возможностей.

 

3.1 Пути повышения экономической   эффективности в современный  период

Переход к рыночным отношениям требует  глубоких сдвигов в экономике - решающей сфере человеческой деятельности. Необходимо осуществить крутой поворот к  интенсификации производства, переориентировать  каждое предприятие, организацию, фирму  на полное и первоочередное использование  качественных факторов экономического  роста. Должен быть обеспечен переход  к экономике высшей организации  и эффективности со всесторонне  развитыми производительными силами и производственными отношениями, хорошо отлаженным хозяйственным механизмом. В значительной степени необходимые условия  для этого создает   рыночная экономика.

При обосновании и анализе всех показателей экономической эффективности  учитываются факторы повышения  эффективности производства по основным направлениям развития и совершенствования  производства. Эти направления охватывают комплексы технических, организационных  и социально- экономических мер, на основе которых достигается экономия живого труда, затрат и ресурсов, повышение  качества и конкурентоспособности  продукции. Важнейшими факторами повышения  эффективности производства здесь  выступают:

• ускорение научно- технического прогресса, повышение технического уровня производства, производимой и осваиваемой продукции (повышение ее качества), инновационная политика;
• структурная перестройка экономики, ее ориентация на производство товаров народного потребления, конверсия оборонных предприятий и отраслей, совершенствование воспроизводственной структуры капитальных вложений (приоритет реконструкции и технического перевооружения действующих предприятий), ускоренное развитие наукоемких, высокотехнологичных отраслей;
• совершенствование развития диверсификации, специализации и кооперирования, комбинирования и территориальной организации производства, совершенствование организации производства и труда на предприятиях и в объединениях;
• разгосударствление и приватизация экономики, совершенствование государственного регулирования, хозяйственного расчета и системы мотивации к труду;
• усиление социально- психологических факторов, активизация человеческого фактора на основе демократизации и децентрализации управления, повышения ответственности и творческой инициативы работников, всестороннего развития личности, усиления социальной направленности в развитии производства (повышение общеобразовательного и профессионального уровня работников, улучшение условий труда и техники безопасности, повышение культуры производства, улучшение экологии).

Среди всех факторов повышения эффективности  и усиления интенсификации производства решающее место принадлежит разгосударствлению и приватизации экономики, научно- техническому прогрессу и активизации человеческой деятельности, усилению личностного  фактора (коммуникации, сотрудничество, координация, приверженность делу), повышению  роли людей в производственном процессе. Все другие факторы находятся  во взаимозависимости от этих решающих факторов.

В зависимости от места и сферы  реализации пути повышения эффективности  подразделяются на общенациональные (государственные), отраслевые, территориальные и внутрипроизводственные. В экономической науке стран с развитыми рыночными отношениями эти пути подразделяются на две группы: внутрипроизводственные и внешние или факторы, воздействующие на изменение прибыли и контролируемые со стороны фирмы и неконтролируемые факторы, к которым фирма может только подстроиться. Вторая группа факторов – это конкретные рыночные условия, цены на продукцию, сырье, материалы, энергию, курсы валют, банковский процент, система госзаказов, налогообложение, льготы по налогам и т.д.

Наиболее многообразна группа внутрипроизводственных факторов в масштабе предприятия, объединения, фирмы. Их количество и содержание специфичны для каждого предприятия в  зависимости от его специализации, структуры, времени функционирования, текущих и перспективных задач. Они не могут быть унифицированы  и едины для всех предприятий.

 Количественная оценка внутрипроизводственных  факторов дается в плане технического  и организационного совершенствования  производства – снижение трудоемкости  и рост производительности труда,  уменьшение материалоемкости и  экономия материальных ресурсов, экономия от снижения издержек  производства и прирост прибыли  и рентабельности, прирост производственных  мощностей и выпуска продукции,  экономический эффект от реализации  мероприятий, а также конкретные  размеры капитальных затрат и  сроки реализации мероприятий.

Управление эффективностью и рентабельностью  производства в условиях рынка предполагает как разработку и реализацию текущих  планов, так и разработку прогнозов, контроль и анализ их реализации. При  этом важно учитывать фактор времени: время, которое необходимо, чтобы  новый продукт или услуги вышли  на рынок; время, необходимое для  освоения и реализации новых идей, изобретений и рационализаторских предложений, освоения производства новой  продукции и ее снятие с производства и замены новой или существенно  модернизированной продукцией.