Бюджетирование КР

Введение

Бюджетирование любого предприятия представляет собой совокупность следующих взаимосвязанных бюджетов, операционного, инвестиционного и финансового. Операционный бюджет состоит из бюджетов продаж, производства, закупок и др., инвестиционный — из бюджетов капиталовложений, реализации внеоборотных активов, инвестиционных поступлений. В финансовый бюджет включают бюджет движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков и прогнозный баланс. Мастер-бюджетом, часто называют сводный бюджет, который включает финансовый, операционный и инвестиционный бюджеты.

При разработке системы бюджетирования следует  учитывать не только виды составляемых бюджетов, но и взаимосвязь между  ними, а также последовательность их формирования. Совокупность всех бюджетов и порядок их составления принято  называть бюджетной моделью. В теоретических курсах бюджетные модели, как правило, схожи, но на практике найти хотя бы два предприятия, у которых бюджетные модели совпадают, довольно сложно. 

Как правило, процесс  формирования бюджета начинается с  составления бюджета продаж. На основании  этого бюджета определяется производственная программа предприятия, а также  потребность в производственных мощностях, персонале, сырье и материалах, рассчитываются затраты на содержание обслуживающих подразделений. На следующем  этапе формируются бюджет себестоимости  производимой продукции, бюджет закупок  и другие бюджеты, входящие в состав операционного бюджета. На основе данных операционного бюджета создается  финансовый бюджет. В теоретических курсах приводится классическая бюджетная модель, которая на первый взгляд достаточно универсальна, однако ее придется адаптировать с учетом специфики работы компании. Рассмотрим, какие же факторы влияют на бюджетную модель компании.

Бюджетная модель и факторы  на нее влияющие.

Рассмотрим, какие  же факторы влияют на бюджетную модель компании.

Можно выделить основные факторы, которые делают систему  бюджетирования каждого предприятия  уникальной:

     вид деятельности;

     стратегические  цели;

     информационные  потребности менеджмента  компании;

     размер  предприятия и система управления;

ограничения, влияющие на деятельность компании (объем сбыта, производственные мощности, законодательство и  т. д.).  

Ограничения, влияющие на деятельность компании.

Построение бюджетной  модели компании должно начинаться с  учета наиболее значимых ограничений, определяющих результаты деятельности. К таким ограничениям относят:

существующий  на рынке объем платежеспособного  спроса на продукцию;

     производственные  мощности;

     наличие квалифицированного персонала;

     доступность сырья и материалов.

Для большинства  компаний наиболее значимое ограничение  — доступный объем платежеспособного  спроса, в соответствии с которым  формируется бюджет продаж компании. В этом случае все остальные составляющие мастер-бюджета зависят от бюджета продаж. Но такая ситуация характерна только для рынка, где предложение превышает спрос. Для ненасыщенных рынков действуют другие ограничения, к примеру производственные мощности компании или доступность сырья и материалов.

На бюджетную  модель влияют также требования, предъявляемые  собственниками или топ-менеджерами компании, например установленные уровни рентабельности, ликвидности, капитализации и т. д. Иногда эти требования противоречат другим ограничениям. Решение таких проблем может быть различным и зависит от подхода к бюджетированию, принятому в компании.  

Вид деятельности

Бюджетная модель во многом зависит от вида деятельности компании. И если финансовая часть мастер-бюджета одинакова для всех предприятий, то состав операционных бюджетов и существующие между ними взаимосвязи будут серьезно различаться в зависимости от того, для какого предприятия — производственного, торгового и т. д. — построена бюджетная модель. Например, планировать деятельность торговой компании, в которой отсутствует производство, значительно проще, чем промышленного предприятия, обладающего наиболее полным набором бизнес-процессов. 

Стратегические  цели

Если у компании нет четко выработанных стратегических целей, то ее система бюджетирования не будет эффективной. Поэтому перед тем как создавать бюджетную модель, руководство должно четко определить цели и показатели, характеризующие их достижение. А бюджетная модель компании должна содержать бюджеты, в которые входят стратегические показатели или другие данные, позволяющие их рассчитать. Это необходимо для управления процессом достижения поставленных целей.  
 
 

Информационные  потребности 

Бюджетная модель компании должна удовлетворять информационные потребности менеджмента компании или ее собственников. В мастер-бюджет компании, помимо традиционных бюджетов, выделяется прогнозный бюджет движения дебиторской и кредиторской задолженности, кредитный план и бюджет капитальных расходов. 

Размер  компании и система  управления

Непосредственное  влияние на бюджетную модель предприятия  оказывает его размер. Для более  детального планирования крупные компании могут составлять отдельные бюджеты  по определенным видам затрат с большим  удельным весом в себестоимости  продукции. Например, большинство крупных фирм формируют бюджет налогов, в то время как небольшие предприятия планируют налоговые платежи в составе других бюджетов. Также могут составляться такие виды бюджетов, как бюджет затрат на энергоресурсы, бюджет затрат на оснастку и т.д. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Составление бюджета прямых материальных затрат предприятия

Продажи предприятия  в декабре составили по изделию А – 2500, а по изделию Б – 800 шт. Цена за единицу изделия А составила 250 руб./шт., изделию Б – 1500 руб./шт. Прогнозируемые объемы продаж изделия А в первом квартале должны составить по месяцам 3500, 4000, 4000 шт., во втором квартале – 4000 шт. Прогнозируемые объемы продаж изделия Б – 1000, 1100, 1200 шт., с сохранением данной тендеции во втором квартале. В соответствии с произведенной калькуляцией затраты на производство изделия А составляют 100 руб./шт., изделия Б – 600 руб./шт.

Бюджет  прямых материальных затрат