Бюджетирование

Введение

Последнее десятилетие  для многих строительных предприятий  России стало периодом освоения новых  инструментов управления финансами, ведущую  роль в составе которых занимает бюджетирование - один из видов планирования деятельности предприятия. Многие специалисты, изучавшие вопросы организации бюджетирования на отечественных предприятиях, справедливо отмечают, что эффект от использования этого вида планирования весьма высок. Наиболее важным результатом признается переход на новый качественный уровень всей системы финансового менеджмента, начиная с формирования стратегических приоритетов в управлении финансами предприятия и заканчивая финансовым анализом итогов деятельности предприятия по истечении периода, на который был разработан бюджет. Однако освоение этого довольно сложного инструмента финансового менеджмента сопряжено с необходимостью решения целого ряда проблем как "понятийного" характера, так и связанных с реализацией нового вида планирования на строительном предприятии.

1. Бюджетирование в деятельности строительных предприятий: проблемы и их практическое решение

Следует признать, что бюджетирование - это относительно новое явление в практике управления строительными предприятиями, а термин "бюджет" ещё часто ассоциируется с такими понятиями, как "государственный бюджет", "бюджет проекта" и т. п. Пока ещё не произошло повсеместного восприятия понятия "бюджет" как равноценного эквивалента понятию "годовой план деятельности строительного предприятия". В этой связи важно сформулировать понятие "бюджет предприятия", которое стало бы отправным моментом в построении системы бюджетирования.

В отечественной  и зарубежной литературе пока нет  единого мнения о том, что же может быть признано наиболее удачным определением понятия "бюджет". Специалисты в области финансового менеджмента, признают наиболее удачным определение, данное Институтом дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США: бюджет представляет собой количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

На практике определенные трудности в управлении финансами вызывают также проблемы, связанные с обеспечением корректности терминологии нового вида планирования. Они заключаются в том, что  достаточно часто слово "бюджет" используется для определения и годового планового документа предприятия в целом, и отдельных плановых форм в его составе. Это противоречие может быть решено достаточно просто - путем использования в первом случае словосочетания "совокупный бюджет строительного предприятия", а во втором - "локальные бюджеты". При этом понимается, что совокупный бюджет состоит из определенного числа локальных бюджетов.

Отметим, основываясь  на приведенном определении, важный аспект данного вида планирования - ориентацию на величину дохода, взаимоувязанную как с текущими, так и с инвестиционными затратами. При этом выбор метода достижения сбалансированного решения в процессе составления бюджета предприятия не является жестко ограниченным. На практике это находит выражение в том, что номенклатура и количество отдельных плановых форм - локальных бюджетов, совокупность которых составляет бюджет предприятия, определяется финансовыми менеджерами самостоятельно. Существенными условиями, влияющими на принимаемое решение, являются масштабы строительного предприятия, характер выполняемых работ.

При возможных вариантах плановых форм совокупного бюджета предприятия сложилось устойчивое мнение о целесообразности их объединения в две группы: операционные и финансовые (см. рисунок). Целью составления совокупности плановых форм первой группы является определение величины текущих расходов строительного предприятия, дифференцируемых по отдельным элементам затрат, которые соответствуют выполняемым объёмам строительно-монтажных работ, обеспечивающим требуемую величину дохода. Плановые формы второй группы имеют, как правило, другую целевую ориентацию: с их помощью с различных позиций прогнозируются финансовые результаты деятельности строительного предприятия - рентабельность, ликвидность, структура источников средств для осуществления деятельности (пассивов) и их размещения в активы. Именно эта составляющая бюджета обеспечивает "объемное видение" финансов предприятия, что в конкурентных условиях функционирования предприятия на рынке строительных услуг является важным при принятии финансовыми менеджерами сбалансированных решений.

Заметим, что в сфере  планирования еще существует приверженность менеджеров определенной части строительных предприятий к составлению стройфинплана. Это проблема не столько понятийного характера, сколько отражающая противоречия между старой культурой планирования и новациями. Не отрицая позитивных сторон данного документа, всё же следует признать его статичность, т. е. отсутствие возможности моделирования деятельности строительного предприятия на стадии составления плана и оперативной его корректировки в ходе выполнения при изменении условий внешней и внутренней среды бизнеса, что является весьма характерным для строительной отрасли. Наряду с указанным недостатком, который можно охарактеризовать как недостаточная гибкость планирования, имеется еще один - невозможность закрепления ответственности за выполнение плана за отдельными структурными подразделениями или исполнителями. Это происходит прежде всего потому, что стройфинплан - это достаточно сложный документ по форме и содержанию, полное понимание которого возможно только специалистами, его разрабатывающими. Далеко не каждый руководитель структурного подразделения или менеджер строительного предприятия имеет квалификацию, позволяющую ясно и однозначно понять содержание как всего документа, так и его составляющих, относящихся к их компетенции.

Определенные  предпосылки решения перечисленных  вопросов заложены в системе бюджетирования. Практика показывает, что отправным моментом составления бюджета строительного предприятия на соответствующий год является анализ и при необходимости корректировка стратегических планов деятельности. Именно это является условием, гарантирующим взаимосвязь разрабатываемого бюджета как документа среднесрочного планирования с долгосрочными планами. На основе последних задаются целевые показатели и ограничения на планируемый год. Основываясь на определенных стратегических показателях деятельности в процессе составления совокупного бюджета, можно рассмотреть различные сценарии функционирования строительного предприятия на ближайший год, определив в результате этого главное - целевой "объём продаж". В терминах строительного бизнеса это означает количество объектов и объёмы работ, которые необходимо освоить для достижения целевых показателей, предусмотренных в стратегических планах. По сути, не столь существенное, на первый взгляд, дополнение к старым методам планирования значительно поднимает статус годового бюджета. В этом случае он воспринимается в управлении финансами как средство обеспечения достижения стратегических целей.

Гибкость модели бюджетного планирования заключается  также и в том, что после  составления "стартовой" (в смысле начального этапа годового планирования) плановой формы "Бюджет выполняемых объемов работ" формируются другие локальные бюджеты, непосредственно связанные с ним. Уже отмечалось, что это операционные бюджеты, которые в общем виде можно назвать бюджетами текущих затрат на отдельные ресурсы, привлечение которых необходимо для выполнения запланированных объёмов работ. Интересна с позиций решения задач финансового менеджмента по обеспечению рационального соотношения "доходы - затраты" взаимосвязь отдельных операционных бюджетов: каждый из них формируется последовательно, т. е. при условии составления предшествующего бюджета, который логически предопределяет последующий.

Рассмотрим  этот вопрос подробнее. Если принять  за основу положение о том, что  в "Бюджете выполняемых объемов  работ" строительные предприятия  планируют те работы, которые должны выполняться в соответствующем периоде, то вполне закономерно выделить ещё одну плановую форму, связанную с первой. Это бюджет завершенных, но неоплаченных работ, по которым имеется дебиторская задолженность. С позиций управления финансами строительного предприятия назначением данного бюджета является определение допустимого уровня задолженности по оплате, который позволяет проявить достаточную лояльность к заказчику, но вместе с тем не приводит к кризису ликвидности, нарушающему необходимый ритм осуществления материально-технического снабжения и расчетов с кредиторами.

На обеспечение  стабильного функционирования предприятия  в части достижения запланированного объема строительно-монтажных работ (бюджет выполняемых объемов работ) требуемыми ресурсами направлены следующие за двумя приведенными выше операционные бюджеты текущих затрат. Для строительного предприятия наиболее характерен такой состав операционных бюджетов элементов прямых затрат: бюджет затрат на материалы, бюджет затрат на оплату труда, бюджет затрат на эксплуатацию машин и механизмов. "Общим знаменателем" этих операционных бюджетов является планирование средств по отдельным элементам затрат на ресурсы, требуемые для производства работ.

В методическом плане эти плановые формы наименее сложны, они соответствуют традиционной структуре прямых затрат на строительство. Финансовые менеджеры предприятия при их разработке могут использовать сметно-нормативную базу, которая достаточно детально разработана в строительстве. Опыт показывает, что успех бюджетирования более чем на 90% гарантируется наличием нормативной базы, позволяющей с достаточной степенью обоснованности планировать затраты. С этой точки зрения организация систем бюджетирования в строительном бизнесе выгодно отличается от решения аналогичных задач в других сферах - промышленности, торговле и т. п. Многие предприятия, относящиеся к отраслям, не имевшим нормативной базы ещё во времена социалистической экономики или полностью утратившие ее после, сейчас затрачивают по два - три года на ее создание. Соответственно, на этот срок откладывается ожидаемый от бюджетирования результат.

Изменения характера  деятельности строительного предприятия  в бизнес-среде, формирование которой  происходило последние 15 лет, предопределили появление и необходимость учета новых видов затрат, связанных с организацией деятельности и продвижением товаров и услуг на рынке. Планирование объемов работ (бюджет выполняемых объемов работ) стало означать определение не только затрат, связанных с технологическими особенностями строительства, но и коммерческих затрат. Иначе говоря, в составе плановых форм бюджетирования предусматривается отдельный операционный бюджет коммерческих расходов. Эффективное управление финансами строительного предприятия заключается в том, что на стадии составления данного бюджета коммерческие расходы не только планируются по отдельным составляющим, но и непосредственно увязываются с объемом строительно-монтажных работ, предопределяемым в ранее составленном операционном бюджете. При ведении строительным предприятием управленческого учета ретроспективный анализ данных о понесенных коммерческих затратах позволит определить норматив для составления бюджета. Как правило, это фиксированный процент от объема строительно-монтажных работ.

К операционным бюджетам, составляемым в процессе планирования деятельности строительного предприятия, относятся также операционные бюджеты общепроизводственных и управленческих расходов. Экономический смысл данных видов расходов не нов. По характеру - это накладные расходы, которые дифференцируются по двум уровням. Расходы первого уровня связаны непосредственно с организацией производственных процессов - общепроизводственные расходы (в старой терминологии, принятой для промышленных предприятий, - общецеховые), расходы второго относятся к организации деятельности строительного предприятия в целом - управленческие расходы (общезаводские). Со времен социалистической экономики о данной группе затрат сложилось представление, что по характеру они постоянны и не всегда зависимы от объемов строительно-монтажных работ. Не комментируя отдельные случаи, которые могут совпадать с этой характеристикой, отметим, что нынешние реалии управления финансами строительного предприятия предопределяют необходимость установления четкой зависимости между количеством объектов и объемом выполняемых на них работ, с одной стороны, и величиной накладных расходов - с другой. Невосприимчивость этой идеи определяется ещё и тем, что значительную часть накладных расходов составляют заработная плата менеджмента строительного предприятия и затраты на обеспечение его деятельности. Однако подход, основанный на нормировании данных расходов в системе бюджетирования в зависимости от объемов выполняемых работ, является весьма разумным стимулом к повышению отдачи от управленческого труда.

Как отмечалось выше, объемное представление о финансовом состоянии строительного предприятия  можно получить, составляя другую группу локальных бюджетов - финансовые бюджеты (см. рисунок). Сам факт наличия  такой группы свидетельствует о возрастании значимости управления финансами в современных условиях. Интересным аспектом бюджетирования является то, что по сути в двух традиционно составляемых бюджетах - "Бюджете движения денежных средств" и "Бюджете доходов и расходов" планируются притоки и оттоки средств строительного предприятия. При этом в случае бюджета движения денежных средств прогнозируется ликвидность предприятия путем соотнесения поступления и выбытия денежных средств по операционной, финансовой, инвестиционной деятельности за соответствующий период и определения на этой основе величины сальдо потока. В другом финансовом бюджете решается более серьезная задача методического плана - определяется, что и при каких условиях может быть признано доходом строительного предприятия, а также какие именно расходы относить на соответствующий период. Ошибки финансовых менеджеров вследствие некорректного определения показателей могут привести к неправильным прогнозам показателей прибыли и рентабельности деятельности.

К инструментам финансового менеджмента интегрирующего характера бюджетирование относят также и по причине возможности планирования показателей важнейшего из финансовых бюджетов - бюджета по балансовому листу. Подходы к его составлению до сих пор дискутируются между специалистами. Одни отождествляют данный бюджет с прогнозом бухгалтерского баланса, другие (к числу которых относятся и авторы) рассматривают его более широко - как плановый документ, в результате составления которого можно получить прогнозируемый показатель стоимости бизнеса строительного предприятия. Возражения против возможности реализации последнего подхода несложно снимаются на практике соблюдением двух условий. Первое - в состав активов строительного предприятия должны быть включены все задействованные в его бизнесе активы (материальные и нематериальные), в том числе и те, что не отражаются, как правило, в бухгалтерском учете предприятия. Типичным примером могут являться торговые марки, эффективно функционирующая сеть продаж строительных услуг, деловая репутация. Опыт ведения бизнеса многими успешными строительными предприятиями показал, что именно эти активы являются существенными в увеличении стоимости предприятия.

Вторым условием является оценка всех активов, которыми фактически располагает строительное предприятие по рыночной стоимости. В подавляющем числе случаев при составлении бюджета по балансовому листу стоимость активов определяется на основе данных бухгалтерского учета, т. е. по сути используется восстановительная стоимость. Последняя, в силу понятных причин, может значительно отличаться от рыночной. Соответственно, в системе планирования теряется рыночная оценка стоимости бизнеса. Если оба условия соблюдены, то путем вычитания из совокупной рыночной стоимости активов всех обязательств строительного предприятия можно получить его рыночную стоимость. Важность планирования данного показателя в системе управления финансами строительного предприятия определяется тем, что любые планируемые решения - по желаемой величине дохода, оптимальной структуре затрат, другим показателям - в рассматриваемых (операционных и финансовых) бюджетах прямо или опосредованно связаны со стоимостью бизнеса.

Заключение

Таким образом, проблемы понятийного характера  при организации системы бюджетирования существуют и возможности их успешного решения зависят от последовательных и заинтересованных действий финансовых менеджеров строительных предприятий.

Другую часть  проблем, связанную с переводом  осознанной менеджментом идеологии  бюджетирования в практическую плоскость, составляют проблемы его реализации в условиях конкретного предприятия.

Для успешной постановки и внедрения бюджетирования на предприятии, как показывает практика, необходимо следующее.

1. Разработка  и утверждение единых условий,  на основании которых будет  строиться система бюджетирования. Данные условия должны отражать: 
  - порядок определения и использования понятий и терминов; 
  - принципы, на которых будет основана система бюджетирования; 
  - финансовую структуру предприятия (т. е. состав подразделений - центров ответственности и совокупность связей между ними); 
  -  методологию формирования основного бюджета предприятия; 
  - содержание бюджетов, формируемых в рамках основного бюджета компании; 
  - методики сбора и анализа фактической учетной информации для проведения контроля выполнения основного бюджета.

2. Разработка  и внедрение управленческих процедур, с помощью которых реализуется  система бюджетирования. Результатом  решением данной задачи будет  формирование совокупности нормативно-распорядительных документов (управленческих регламентов, стандартов предприятия) в области бюджетного управления. Опыт авторов показывает, что серьезный подход финансовых менеджеров предприятий к составлению регламентирующих документов весьма оправдан: лучше заранее, до введения в действие системы бюджетирования, продумать все аспекты ее функционирования, чем проводить корректировки в последствии.

3. Автоматизация  процессов бюджетирования. Практика  показывает, что решение этой  задачи следует начать с использования  программы Exel как начального варианта автоматизации. По истечении времени, когда модель бюджетов сформируется окончательно, можно будет привлечь к данной работе консультантов по автоматизации. Собственный опыт для строительного предприятия является абсолютно необходимым, так как в этом случае у финансовых менеджеров присутствует понимание того, что именно надо автоматизировать. В противном случае имеется большой риск, что затраты на автоматизацию будут напрасными, автоматизирована будет ещё не отработанная технология бюджетирования.

В целом рассмотренные нами проблемы бюджетирования в деятельности строительных предприятий весьма логично вытекают из реалий российского бизнеса. Однако положительная динамика в их решении и процесс накопления практического опыта позволяют надеяться на все более широкое использование финансовыми менеджерами новой формы планирования - бюджетирования.

Номер

варианта

M

V

Zр

C

K

α

α_ф

К_эц

Д

К_эд

16

13250

0.280

0.895

2500

4450

0.94

0.16

0.62

1.11

0.60