Показатели  оборачиваемости оборотных средств  могут рассчитываться по всем оборотным  средствам, участвующим в обороте, и по отдельным элементам.

     Изменение оборачиваемости средств выявляется путем сопоставления фактических показателей с плановыми или показателями предшествующего периода. В результате сравнения показателей оборачиваемости оборотных средств выявляется ее ускорение или замедление.

     При ускорении оборачиваемости оборотных средств из оборота высвобождаются материальные ресурсы и источники их образования, при замедлении – в оборот вовлекаются дополнительные средства.

     Таким образом, высвобождение оборотных  средств вследствие ускорения их оборачиваемости может быть абсолютным и относительным. Абсолютное высвобождение имеет место, если фактические остатки оборотных средств меньше норматива или остатков предшествующего периода при сохранении или превышении объема реализации за рассматриваемый период. Относительное высвобождение оборотных средств имеет место в тех случаях, когда ускорение их оборачиваемости происходит одновременно с ростом объема выпуска продукции, причем темп роста объема производства опережает темп роста остатков оборотных средств.

     2. Принципы управления  оборотным капиталом предприятия

     2.1. Стратегия и  тактика управления оборотным  капиталом

     Стратегия и тактика предупреждения и предотвращения кризисов, финансового оздоровления предприятия обязательно включают разработку принципов управления оборотным капиталом как наиболее мобильной части имущества, позволяющей быстро реагировать на сигналы внешней среды и изменение внутренней ситуации.⁴

     Отсутствие  или нехватка оборотных средств  может быть как первым проявлением  кризиса на ранней стадии, так и его следствием, если развитие кризиса начиналось не в финансовой сфере. В любом случае кризис оборотных средств либо инициирует кризис на предприятии, либо углубляет его.

     В настоящее время на подавляющем  числе предприятий ощущается нехватка оборотных средств. По официальным статистическим данным, российские предприятия вообще не имеют собственных оборотных средств — коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в 1998—2000 гг. по подавляющему числу отраслей является отрицательным, причем такое положение сохраняется в течение длительного периода. Это объясняется как объективными условиями хозяйствования, так и недостатками планирования потребности в оборотном капитале, которое осуществляется преимущественно по остаточному принципу. Методы управления оборотным капиталом в полной мере не проработаны ни в научной, ни в методической литературе, что неминуемо сказывается на практике.

     Управление  оборотным капиталом включает управление оборотными средствами и краткосрочными обязательствами в рамках стратегической линии фирмы по ее финансовому оздоровлению.⁵ Выработка политики управления оборотным капиталом предполагает, что руководство фирмы формирует ее основные взгляды:

     -  на оптимальную величину оборотного  капитала по видам оборотных средств в условиях дефицита денежных средств;

     -  способы финансирования текущих  потребностей в условиях низкой  кредитоспособности;

     -  способы обеспечения эффективности  использования оборотных средств.

     Политика  управления оборотным капиталом значительно отличается по отраслям и видам деятельности, может принимать различные формы. Осознание этого факта имеет прикладное значение: как правило, невозможно воспользоваться чужим опытом, заимствовать чьи-то готовые схемы. Разработка политики управления оборотным капиталом — в значительной степени творческий процесс, и каждая фирма должна пройти его самостоятельно, основываясь на теории вопроса, мировой и отечественной практике, учете особенностей своего производства. Необходимо отметить, что независимо от сферы деятельности потребность в оборотном капитале обычно недооценивается в большей мере, чем другие элементы издержек, несмотря на то, что их удельный вес в структуре имущества может быть достаточно высок.⁶

     В промышленности валовой оборотный капитал составляет, как правило, значительную долю всех потребностей в денежных средствах. Так, данные по обрабатывающей промышленности США показывают, что запасы составляют около 22% всех активов, дебиторская задолженность — !6, расчетный счет и касса - 7%. Итого 45% всех активов, т. е. почти столько же, сколько фиксированные и прочие активы. В развивающихся странах, в том числе и в России, потребность в оборотном капитале может быть еще выше, поскольку в силу несвоевременных платежей может возникать более высокая дебиторская задолженность, требуются большие запасы из-за дефицита того или иного сырья и т. д.

     Таким образом, цель управления оборотным капиталом — снизить количество денег в обращении при обеспечении максимальной деловой активности.

     2.2. Методические подходы к определению потребности в оборотном капитале

     Потребность в оборотных средствах рассчитывается чаще всего по видам оборотных  средств в соответствии с их местом и ролью в процессе воспроизводства. Наиболее "управляемой" частью оборотных средств в кризисной и предкризисной ситуации в основном являются все виды запасов, дебиторская задолженность. Затраты на незавершенное производство в значительной степени определяются технологией; расходы будущих периодов и прочие составляющие оборотного капитала при дефиците платежных средств, как правило, по возможности сокращаются.

     Оптимальная величина оборотного капитала должна обеспечивать, с одной стороны, бесперебойное  функционирование предприятия, максимальную для него деловую активность, с другой — исключать возможность существования бездействующих излишков денежных средств. Развитию кризиса может способствовать как неритмичность производства, вызванная нехваткой сырья, так и его излишки, омертвившие часть денежных средств и выведшие их из оборота.

     Для каждой группы оборотных средств  используются специфические методы и приемы расчета потребности  в них. Рассмотрим основные, наиболее распространенные методы определения потребности в запасах. Среди них обычно выделяются следующие: метод ABC; определение оптимальной партии заказа; поддержание оптимального уровня запасов; нормирование; приблизительная оценка потребности.⁷

     Все перечисленные методы в той или  иной степени предполагают наличие таких этапов, как учет текущего уровня запаса на складах; определение размера гарантийного (страхового) запаса; расчет оптимального размера партии сырья и материалов; определение интервала времени между заказами. В то же время каждый метод имеет свою специфику и сферу применения, используется на определенных этапах развития предприятия.

     Метод ABC. Данный метод удобен на крупных предприятиях, использующих в производстве широкую номенклатуру сырья и материалов, имеющих различную стоимость и потребляемых в разных объемах. Суть этого метода состоит в том, чтобы разбить имеющиеся запасы на три категории по степени важности, ориентируясь на какой-либо показатель. Применительно к сырью и материалам такое ранжирование имеет следующий вид:

     А  - наиболее ценные виды ресурсов, которые  требуют постоянного и скрупулезного учета и контроля;

     В  - менее важные для предприятия  товарно-материальные запасы;

     С  - широкий ассортимент остальных  малоценных видов товарно-материальных запасов, закупаемых обычно в большом  количестве.

     Вопросом, вызывающим затруднения в практическом применении метода, является: как ранжировать ресурсы, как их разнести по группам А, В и С. Как правило, это делается интуитивно, приблизительно: потребность по каким-то видам запасов просчитывается более тщательно, по каким-то — менее. Однако при ранжировании можно опираться на закон, открытый итальянским ученым В. Парето: 80% затрат приходится на 20% видов материалов. Поэтому именно 20% видов материалов и приходится уделять основное внимание (группа А). Группа В — сырье и материалы средней важности, на которые приходится обычно 15% затрат, им уделяется внимание время от времени; группа С  - 5% затрат, они незначительно влияют на общую сумму расходов, хотя их перечень может быть широким. Данная методика достаточно универсальна и в последнее время приобретает характер идеологии".

     Определение оптимальной партии заказа.  Важнейшим  этапом управления запасами сырья и  материалов, вошедших в группу А  по методу АВС (и, может быть, частично в группу В), является определение оптимальной партии заказа. В западной теории и практике для этих целей, как правило, применяется модель ЕОQ (Есonomic Ordering Quantity), известная еще по имени ее автора, — модель Уилсона.

     Цель  определения оптимальной партии заказа состоит в обеспечении запасами, необходимыми для поддержания производственного процесса при минимальных совокупных издержках хранения и выполнения заказов.

     Главная идея метода ЕОQ — разделение затрат на расходы по хранению запасов (растут вместе с объемами хранения) и расходы по выполнению заказа (уменьшаются в зависимости от объема закупленной партии товара, так как снижается общее число заказов за период).

      Модель имеет  вид:

      ЕОQ =        2FS / Cp

     где  S - годовой объем продаж;

     р -  цена единицы сырья или материала;

     С - затраты по хранению в процентах  от средней стоимости запасов;

     F - постоянные издержки выполнения заказа.

     Средний размер запасов равен половине ЕОQ, или в стоимостном выражении: 0,5 * ЕОQ * p. Это и есть та величина денежных средств, которая должна быть запланирована для обеспечения производства данным видом запасов. Однако с учетом инфляции каждая новая закупка будет обходиться дороже: стоимость каждой новой партии должна быть умножена на индекс инфляции за период. Недоучет этого обстоятельства встречается повсеместно и приводит к углублению кризиса.

     Помимо  формулы для расчета, рассмотренная  модель позволяет сформулировать очень  важный вывод: оптимальный размер заказа и средний размер запасов увеличиваются  не пропорционально росту объема продаж. Отношение запасов к объему продаж будет снижаться по мере роста объема продаж.⁸

     Аналогично  было бы ошибочным снижать закупки  пропорционально снижению объемов  продаж. Кризис в сфере сбыта сразу  наложился бы на кризис производства из-за нехватки сырья и материалов. Это очень важный практический вывод, так как в бизнесе бытует представление о прямо пропорциональной зависимости между изменением расхода сырья и материалов и величиной их закупки.

     Таким образом, модель дает важные практические ориентиры для расчета оптимальной партии заказа. В то же время она имеет определенные ограничения для применения: предполагается, что объем производства угадан точно, продажи равномерны, поставка запасов идет без задержек. Скорее модель помогает лишь наметить тенденцию управления величиной партии заказа.

     Кроме того, уязвимым моментом при использовании модели является невозможность достаточно точно оценить затраты на заказ и расходы на хранение. Причем необходимо выделить именно переменные и постоянные части затрат. На практике, особенно при неэффективном хозяйствовании большинства российских предприятий, переменные затраты составят незначительную часть совокупных расходов на хранение или доставку. Их, в свою очередь, очень трудно выделить из общехозяйственных расходов.

     Поддержание оптимального уровня запасов. Суть этого метода управления запасами заключается в том, что размер заказа рассчитывается как разность между максимальным (нормативным) уровнем запасов и фактическим их уровнем в момент проверки. Максимальный запас косвенно связан с наиболее рациональной загрузкой площадей склада при учете возможных сбоев поставки и необходимости бесперебойного снабжения. Как правило, проверка состояния запасов проводится через определенные промежутки времени.

     На  практике иногда используют разновидности  данного метода. Например, пополнение запасов до максимума возможно как на определенные даты, так и по мере их использования до критического минимума т. е. по системе "минимум-максимум". Данная система работает лишь с двумя уровнями запасов -  минимальным и максимальным, чему и обязана своим названием. К определенным датам проверки эта система управления запасами вообще не привязана. Наиболее яркий пример работы по данной системе — метод красной линии в бункере. Суть метода заключается в том, что в емкости для хранения материалов наносится линия, отмечающая минимальный запас. Емкость заполняется доверху. Когда красная линия в емкости (бункере) обнажается, надо заказывать новую партию материалов. Данный метод является наиболее простым и применяется обычно для каких-либо материалов, учет расхода которых другим способом вести дорого и нецелесообразно (например, расход гвоздей).

     Сравнивая метод определения оптимальной  партии заказа и метод поддержания  оптимального уровня запасов, следует  отметить, что первый метод в основном применяется в следующих случаях⁹: