Торговая организация

Наиболее значительные расходы потребуются на содержание бизнес-тренера.

4) Расходы на прием в … новых сотрудников.

Наибольший вес в этой статье имеют расходы на рекламу о наборе специалистов на конкретные места, изготовление информационных материалов о предприятии, нужных при приеме новых сотрудников.

5) Расходы на общие праздники предприятия.

Создавая свою корпоративную культуру, любая организация имеет свой перечень корпоративных праздников (день рождение организации и др.). Соответственно в данном случае необходимо выделение средств на их проведение, и это наиболее разумно делать на общем уровне предприятия.

Важно, чтобы в организации существовал четкий порядок формирования и доведения до сведения начальника предприятия его бюджета, а также действовали нормы, позволяющие этому руководителю самостоятельно назначать и реализовывать выплаты своим сотрудникам.

В статью своих расходов организация может включить предлагаемые кадровые расходы, так как с 2009 года по 2010 год прибыль … увеличилась на 116,4 тыс. руб.

2.4. Эффективность предлагаемых мероприятий

1. Создание корпоративной культуры.

Корпоративная культура – это система исповедуемых предприятием ценностей, формирующих его индивидуальность. Она определяет имидж и восприятие предприятия в глазах общества, стиль поведения его персонала – от рядовых сотрудников до руководителей. Взаимоотношения организации с клиентами, акционерами и персоналом строятся на принципах честности, открытости, профессионализма и взаимного уважения.

Каждая компания должна иметь четко выраженную корпоративную культуру, чтобы сотрудники организации чувствовали себя частью одного целого. Благодаря продуманным мероприятиям по разработке корпоративной культуры, ее внедрению и поддержанию организация может повысить свою конкурентоспособность на рынке.

В ЗАО «Тандер» корпоративная культура не является четко выраженной – сотрудники чувствуют неудовлетворенность от этого. Для создания корпоративной культуры руководству ЗАО «Тандер» рекомендуется обратиться в одно из Кировских консалтинговых агентств, которые помогают предприятиям решить проблемы, касающиеся процесса управления, персонала организации и оптимизации всех бизнес-процессов на предприятии.

В Кирове существует большое количество консалтинговых агентств, которые в любое время за умеренную плату смогут прийти на помощь нуждающимся компаниям.

Эффективность данного мероприятия может быть рассчитана только после проведения мероприятия по внедрению корпоративной культуры.

2. Привлечение бизнес – тренера для обучения сотрудников ЗАО «Тандер».

Последние 45 лет во всем мире в качестве основы для оценки результатов тренинга используется модель Киркпатрика. Она дает возможность определить реакцию участников тренинга, а также изменения в их знаниях, поведении, в объективных показателях их деятельности. Опираясь на эту модель, профессиональные тренеры, как правило, гарантируют достижение результатов по первым 2-м уровням. Они обещают, что в конце тренинга в 9 из 10 случаев, участники оценят тренинг как интересный, познавательный и полезный.

Например, после проведения тренинга продаж, тренеры гарантируют, что, участники смогут структурировать имеющиеся знания и получить новую информацию. Кроме того, им предоставляется возможность в учебной ситуации опробовать некоторые эффективные модели поведения: как себя вести, чтобы вызывать доверие клиента, как эффективно выяснять потребности, как повысить свою убедительность, правильно преодолевать возражения, делать презентацию, завершать продажу.

Оценить насколько сотрудники усвоили объем новой информации, полученной на тренинге, можно путем различных пост-тренинговых мероприятий, таких как: тестирование, аттестация, обратная связь и дополнительное обучение на рабочем месте, а также при помощи акции «таинственный покупатель». Но они лишь частично позволяют определить, применяют ли сотрудники, прошедшие обучение, полученные знания на практике. Как говорится, знание не гарантирует применения. На этом обязательства тренера, как правило, и заканчиваются.

Однако заказчики хотят большего, например, изменений объективных показателей: чтобы после соответствующего, к примеру, двух-трехдневного тренинга объем продаж вырос на 20%.

Повышение продаж на 20% − это не результат тренинга. Это результат целого комплекса факторов, в том числе и знаний, полученных на тренинге, а также их применение.

А вот станут ли участники применять полученные знания на практике, т.е. произойдет ли, выражаясь языком Киркпатрика, так называемый трансфер (перенос) знаний и навыков в реальную деятельность, этого большинство тренеров не гарантируют. Правы они или нет?

Что же мешает участникам применять полученные на тренинге знания и навыки, в своей работе? Кто и какую ответственность за это несет – тренер, сами участники тренинга, руководители, организация? В каких случаях тренеры могут гарантировать успешный перенос тренируемых навыков в реальную деятельность и изменение результативности участников, и что для этого нужно? Практикующим тренерам ответы понятны, но только интуитивно, и не всегда до конца. Отсюда непонимание своей доли ответственности и доли ответственности заказчика за успешный перенос навыков. В связи с этим, тренеру сложно объяснить данную ситуацию заказчику.

Для оценки эффективности внештатного бизнес-тренера также распространена методика ROI, которая чаще используется для оценки эффективности обучения в общем. Идея метода состоит в определении проектоотдачи путём соотношения прибыли компании, полученной в результате обучения, с затратами на это обучение. Такой метод имеет некоторые ограничения, так как весьма сложно просчитать прибыль, связанную именно с обучением.

Модель ROI, разработанная Филипсом, по сути, представляет собой дополнение к методу оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика, состоящему из четырех уровней оценки:

1. Реакция на обучение. Определяется методом анкетирования. При этом вопросы нацелены на оценку таких показателей, как качество проведения семинара (уровень преподавания), уровень методического обеспечения, достижение целей обучения с точки зрения участников.

2. Объективные результаты обучения. Оценивается степень усвоения новых знаний и навыков.

3. Изменение рабочего поведения. Выявляется путем наблюдения либо анкетирования коллег и клиентов, контактирующих с обученным сотрудником. Оценивается применение приобретенных знаний и навыков при выполнении должностных обязанностей.

4. Бизнес-результаты компании. Выявляется их связь с проведенным обучением.

Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты 4-го уровня в материальный эквивалент. По сути, ROI – это разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе). Чтобы адекватно оценить эффект от реализованной программы, еще на этапе ее разработки выделяются релевантные показатели (объем продаж, прибыль, производительность труда по отдельным операциям). Они измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения переводятся в денежное выражение и суммируются. Определяются затраты на обучение. Затем рассчитывается ROI (возврат на инвестицию) по формуле:

ROI = ((доход от обучения – затраты)/затраты) x 100%.

В последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки возврата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления кадрами. Например, оценивается качество подбора по методике ROI.

Качество подбора = (количество оставшихся в течение первого года сотрудников / число нанятых в течение первого года сотрудников) х 100%. ROI HR = ((доход от прибывших в компанию сотрудников – все затраты на рекрутмент)/все затраты на рекрутмент) x 100%

Положительные и отрицательные черты метода.

Считается, что расчет ROI помогает получить целый ряд выгод, в частности, руководителям компаний:

− оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников;
− получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом;

− сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат компании.

Менеджерам по персоналу:

− оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении;
− представить результаты своей работы руководителю компании на принятом в бизнесе языке цифр;

− получить инструмент для выявления успешных и малоэффективных программ.

Однако метод расчета ROI имеет свои ограничения. Подсчитать доход от тех или иных программ, как и затраты, зачастую удается лишь весьма приблизительно, а иногда и вовсе не получается, т. к. не всегда учитывается влияние внутренних и внешних факторов (организационных и рыночных), которым можно дать только примерную количественную оценку. Поэтому расчет его для оценки результативности службы персонала лучше всего применять в комплексе с другими показателями деятельности.

Достаточно часто используются методики оценки эффективности путём замера функциональных показателей работы участников до тренинга и после тренинга. При корректном использовании этот метод показывает более реальные результаты. Наиболее распространён метод оценки уровня теоретических знаний до и после тренинга, такой метод с натяжкой можно назвать методом оценки эффективности обучения, но, тем не менее, он наиболее реалистично показывает динамику знаний участников.

Рассчитаем эффективность от бизнес-тренинга с применением электронного обучения по методике ROI.

Возврат инвестиций зависит от пяти основных факторов. Самый весомый из них – снижение стоимости обучения сотрудников. Эти затраты планируется уменьшить на 300 тыс. руб. в год. Электронное обучение, как и любой другой вид обучения, является одним из мотивирующих факторов на работе. Постоянно повышающий квалификацию сотрудник более лоялен компании, в результате чего показатель текучести кадров снижается. Экономия на подборе и обучении нового персонала, по приблизительным подсчетам, составит 80 тыс. руб. в год.

Заметную роль играет и фактор производительности труда. После обучения сотрудник повышает свою квалификацию и приносит большую прибыль. Были взяты самые пессимистические оценки: не каждый пройдет обучение, не каждый сможет применить полученные знания на практике. Эффект от увеличения производительности мы оценили в 60 тыс. руб. Но это эффект отложенный. Далее, при прохождении сотрудником очного тренинга теряется его рабочее время. Эти упущенные возможности мы оценили в 30 тыс. руб. Наконец, очевидно снижение затрат на логистику – порядка 15 тыс. руб. Обучение на предприятии уменьшает стоимость командировок сотрудников. Полностью очное обучение оно не вымещает, лишь уменьшает количество дней тренинга. К примеру, трехдневные курсы сокращаются до однодневных.

Расчет возврата инвестиций в решение о собственном бизнес-тренере (ROI).

Показатель ROI для оценки такого решения в ОАО «…» складывается из 5 факторов:

− увеличение производительности труда;

− упущенные возможности;

− снижение стоимости обучения сотрудников;

− снижение текучести кадров;

− снижение затрат на логистику.

Фактор 1: Увеличение производительности труда.

Методика расчета показателя: расчет производится, исходя из изменения операционной выручки на 1 сотрудника и числа, активно обучающихся сотрудников в год, некоторый процент которых применяет полученные знания на рабочем месте, в результате увеличивая показатели производительности.

Значение показателя для ЗАО «Тандер» − 60 000 рублей.

Фактор 2: Упущенные возможности.

Методика расчета показателя: обучение «на месте» снижает время обучения, что позволяет сэкономить время отсутствия сотрудника на рабочем месте и соответствующих затрат заработной платы.

Значение показателя для ЗАО «Тандер» − 30 000 рублей.

Фактор 3: Снижение стоимости обучения сотрудников.

Методика расчета показателя: обучение «на месте» снижает время обучения, что позволяет сэкономить время проведения каждого тренинга в классе и соответствующие затраты.

Значение показателя для ЗАО «Тандер» − 300 000 рублей.

Фактор 4: Снижение текучести кадров.

Методика расчета показателя: обучение «на месте», как и любой другой вид обучения, является одним из мотивирующих факторов на работе. Постоянно повышающий квалификацию сотрудник более лоялен компании, в результате чего показатель текучести кадров снижается, экономятся средства на подборе и обучении нового персонала.

Значение показателя для ЗАО «Тандер» − 80 000 рублей.

Фактор 5: Снижение затрат на логистику.

Методика расчета показателя: обучение «на месте» исключает затраты на перемещение сотрудников до места проведения тренинга и затраты на проживание участников. Оно полностью не вымещает очное обучение, но снижает количество дней тренинга.

Значение показателя для ЗАО «Тандер» − 15 000 рублей.

Вычисление показателя ROI представлено в приложении 11.

Используя формулу ROI = ((доход от обучения – затраты)/затраты) x 100%, получаем, что ROI = 142,5%.

Согласно расчетам, мероприятие по внедрению бизнес-тренинга является эффективным.

3. Усиление социальной поддержки сотрудников ЗАО «Тандер».