Структура трудового потенциала

Потребность - первоисточник мотивации, это нужда в том, что необходимо для существования личности, их нормального функционирования. Первичные - физиологические потребности человека в пище, одежде, жилье, продлении рода и др. определяют самое необходимое для его жизни. Потребности более высокого порядка - духовные, культурные, интеллектуальные, социальные определяют положение человека на производстве и в обществе. К последним относится и потребность в труде.

Мотивы - это осознанное отношение к своим действиям, поступкам, это внутренне обоснование личностью своего поведения, состояние предрасположенности или готовности к определенным действиям. Мотивы могут иметь разный характер. Материальные мотивы отражают потребность в зарабатывании средств на жизнь, духовные мотивы определяются интересом к содержательной части работы, социальные мотивы выражают стремление к занятию какой-либо социальной роли в коллективе и т.д. Мотивы непосредственно предшествуют действию. Они, как правило, существуют не в чистом виде, а во взаимосвязи друг с другом, образуя мотивационное ядро. Характерным для мотивов является их большая подвижность, изменчивость. Если же отношение человека к определенной ситуации характеризуется стабильностью, большей готовностью к непосредственным действиям, то такое отношение называется установкой [1, с. 47].

Ценности - это представление человека о значимости для него различных явлений, предметов, о главных целях жизни, труда, а также о средствах достижения целей. Одной из форм ценностей представляются идеалы как высшая цель, как абсолютное сочетание положительных качеств и свойств явлений, предметов, личности. Ценностные ориентации - это устойчивое отношение к совокупности материальных и духовных благ, ценностей, идеалов, вызывающее стремление у человека к их достижению и служащее ему ориентиром в поведении и действиях.

Стимулы - это силы, оказывающие внешнее воздействие на человека с целью побудить его к определенному трудовому поведению. Такой набор побудительных сил, который определяет мотивацию действий человека и его трудовое поведение. На формирование отношения человека к труду и его соответствующее поведение влияет большая группа объективных - внешних и субъективных - внутренних факторов.

К объективным факторам относятся прежде всего социально-политическая обстановка в стране, экономическое состояние региона и отрасли, в которых действует работник. Кроме того, объективными будут условия труда на конкретном предприятии, определяемые содержательного труда, его безопасностью, санитарно-гигиеническим состоянием производственной среды, уровнем организации и оплаты труда, социально-демографической структурой коллектива, морально-психологическим климатом в нем и др.

Субъективные факторы - это личностные характеристики самого работника: его пол, возраст, образование, воспитание, профессия, стаж работы, его личный опыт, общая и профессиональная культура, ценностные ориентации и др.

Само отношение работника к труду проявляется через объективные и субъективные показатели его деятельности и социальной активности.

Объективными показателями будут уровень выполнения производственных заданий, качество выполненной работы, состояние дисциплины руда работника, степень его инициативности, творческого поиска путей улучшения деятельности и др.

Субъективные показатели - степень удовлетворенности трудом, уровень работоспособности человека, его настроение и др.

Система управления персоналом организации состоит из следующих подсистем: планирования и маркетинга персонала; найма и учёта персонала; трудовых отношений; условий труда; развития персонала; мотивации поведения персонала; социального развития; развития оргструктур управления; правового обеспечения; информационного обеспечения.

Подсистема планирования и маркетинга персонала включает в себя следующие функции: разработка кадровой политики; разработка стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда; организация кадрового планирования; планирование и прогнозирование потребности в персонале; организация рекламы; поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема найма и учёта персонала включает: организацию найма персонала; организацию собеседования, оценки, отбора и приёма персонала; учёт приёма, перемещений, поощрений и увольнений персонала; профессиональная ориентация персонала; организация рационального использования персонала; управление занятостью персонала; делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема трудовых отношений включает: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; анализ и регулирование отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; социально-психологическая диагностика; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами.

 Подсистема условий труда включает: соблюдение требований психофизиологии труда; соблюдение требований эргономики труда; соблюдение требований технической эстетики; охрана труда и техника безопасности; охрана окружающей среды; военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема развития персонала включает: обучение персонала; переподготовка и повышение квалификации персонала; введение в должность и адаптация новых работников; оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров; организация рационализации и изобретательства; реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения; организация работы с кадровым резервом.

Подсистема мотивации поведения персонала включает: управление мотивацией трудового поведения; нормирование и тарификация трудового процесса; разработка систем оплаты труда; разработка форм участия персонала в прибыли и капитале; разработка форм морального поощрения персонала; организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социального развития включает: организация общественного питания; управление жилищно-бытовым обслуживанием; развитие культуры и физического воспитания; обеспечение здравоохранения и отдыха; обеспечение детскими учреждениями; управление социальными конфликтами и стрессами; организация социального страхования; организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления.

Подсистема развития оргструктур управления включает: анализ сложившейся оргструктуры управления; проектирование новой оргструктуры управления; разработка штатного расписания; формирование новой оргструктуры управления; разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения включает: решение правовых вопросов трудовых отношений; согласование распорядительных документов по управлению персоналом; решение правовых вопросов хозяйственной деятельности; проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения включает: ведение учёта статистики персонала; информационное и техническое обеспечение системы управление персоналом; обеспечение персонала научно технической информацией; организация патентно-лицензионной деятельности; организация работы органов массовой информации организации.

 

1.2. Формирования и использования трудового потенциала

 

Трудовой потенциал коллектива предприятия не есть величина постоянная. Напротив, его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов (изменений в вещественном компоненте производства, в производственных отношениях), но и управленческих решений. Известно, что чем выше трудовой потенциал предприятия, чем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться коллективом (в отношении выпуска продукции, ее качества, быстроты освоения новых ее видов, эффективности производственно-хозяйственной деятельности и т.д.). Однако наличие таких преимуществ отнюдь не свидетельствует о том, что главная задача управления персоналом - максимальное наращивание трудового потенциала. Здесь есть и ограничения, в частности появление рабочей силы, чей трудовой потенциал будет слишком завышенным для конкретных условий производства, не соответствовать его потребностям, являться "излишним". Такая ситуация нежелательна по нескольким причинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходится предприятию слишком дорого. А во-вторых, этот трудовой потенциал не будет полностью использован, и средства, затраченные на рабочую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность работой на данном предприятии, за чем последует увольнение по собственному желанию. Несоответствие трудового потенциала коллектива потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности и инициативы трудовых коллективов представляется серьезной проблемой. Как отмечают некоторые авторы, "...в некоторых коллективах весьма болезненно воспринимаются программы реконструкции предприятий под новые высокоэффективные технологии, отсутствует серьезная заинтересованность в освоении новых профессий и специальностей, наблюдается апатия и безразличие к перестройке форм управления предприятием. Вне всякого сомнения, подобные явления отражают определенные противоречия между качеством трудового потенциала на данном объекте и условиями его предполагаемой реализации. При этом возможны два крайних случая: либо потенциал низок, что препятствует осуществлению темпов внедрения новшеств  производства, либо потенциал высок, но не созданы социально-психологические предпосылки для его эффективного высвобождения" [7, с. 45-46]. 
Все это обусловливает необходимость постоянного контроля за ситуацией, корректировки выбранной кадровой политики, упреждения возможных негативных явлений путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самого предприятия.

Управление начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия. 
        В условиях рынка труда такой анализ особенно необходим, поскольку его результаты служат базой для разработки прогнозов в сфере труда (возможной потребности в рабочей силе, ее квалификации и т.п.), планирования мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров. В этом отношении большой интерес представляют изменения структуры работающих вследствие движения кадров на предприятии (изменение состава кадров по полу, возрасту, стажу работы, образованию и по другим показателям, характеризующим качественную сторону трудового потенциала).

В АСБ «Беларусбанк» разработаны нормы времени на операции, выполняемые операционно-кассовыми работниками учреждений АСБ «Беларусбанк».  Нормы времени на операции, выполняемые операционно-кассовыми работниками учреждений АСБ «Беларусбанк», предназначены для нормирования труда и определения численности операционно-кассовых работников в отделениях и операционных отделах (секторах), обменных пунктах валюты филиалов АСБ «Беларусбанк», филиалов-областных (Минского) управлений (далее – учреждения банка).

При разработке норм времени использовались локальные нормативные правовые акты и иные.

Нормы времени по видам операций.

Нормами времени предусмотрено: время на подготовку операционного дня, в т.ч. пересчет белорусских рублей, иностранной валюты (далее – денежной наличности), других ценностей, принятых из хранилища перед началом работы (при смене кассового работника), а также получаемых в качестве подкрепления от ответственного исполнителя отделения, уполномоченного осуществлять закрытие операционного дня отделения; время на заключение операционного дня. При завершении операционного дня учтен весь комплекс работ и операций:

• осуществление контроля по операциям с текущими (расчетными), вкладными (депозитными) счетами физических лиц;
• осуществление обмена данными с централизованным хранилищем данных;
• формирование выходных форм и распечатка всех необходимых документов;
• заполнение необходимых учетных форм ответственным исполнителем, уполномоченным осуществлять закрытие операционного дня отделения;
• передача информационных файлов с итоговыми проводками посредством волоконно-оптических линий связи в учреждение банка с последующим автоматическим включением их в баланс;
• пересчет денежной наличности и других ценностей, сдаваемой ответственному исполнителю, уполномоченному осуществлять закрытие операционного дня отделения, а также при передаче в хранилище в конце смены; время на технологические перерывы, отдых и личные надобности – 5 % рабочего времени; время на выполнение операций, не включенных в состав работы по разделу 3, – 10 % рабочего времени (заполнение и ведение книги ф. 0402380124 ответственным исполнителям, уполномоченным осуществлять закрытие операционного дня отделения, регистрация пользователя в программном обеспечении, полистный пересчет денежной наличности и бланков строгой отчетности, получаемой в качестве подкрепления (сдаваемой как излишки) в течение смены от ответственного исполнителя, уполномоченного осуществлять закрытие операционного дня отделения.

При расчете штатной численности операционно-кассовых работников (либо при формировании группы подмены) применяется коэффициент К1=1,12, учитывающий планируемые невыходы (отпуска, болезни и т.д.) (Приложение Б).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ  ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

 

2.1. Особенности социального  планирования

 

Социальные процессы на предприятии должны управляться, этим целям служит социальное планирование или планирование социального развития трудовых коллективов.

Социальное планирование - научно обоснованное определение целей, показателей, заданий (сроков, темпов, пропорций) развития социальных процессов и основных средств их претворения в жизнь. Под целью социального развития коллектива предприятия понимается либо повышение эффективности производства за счет социальных факторов, либо удовлетворение социально-экономических потребностей коллектива предприятия.

Социальному планированию на предприятии должно предшествовать комплексное социологическое исследование трудового коллектива, целью которого может быть изучение социальной структуры работников, выявление ее слабых звеньев и направлений совершенствования, отношения людей к труду, факторы привлекательности и непривлекательности труда на предприятии в целом и в каждом его подразделении. Анализ степени содержательности труда, его условий и уровня его оплаты, текучести кадров, дисциплины труда, ценностных ориентаций в коллективе – еще одна неотъемлемая часть данной работы.

План социального развития - совокупность научно обоснованных мероприятий, заданий, показателей по всему комплексу социальных проблем, реализация которых способствует наиболее эффективному функционированию коллектива. В центре их не производимая продукция, а человек как производитель и потребитель, как социально активная личность.

Взаимосвязь социального и экономического развития проявляется в том, что достижение социальных целей основывается на экономическом росте: коллектив может ставить только те социальные задачи, для решения которых создана материальная база.

Экономическое развитие зависит от эффективного использования социальных факторов, переориентации производства на потребителя, успешности преодоления хронической невосприимчивости к НТП - от полного и всестороннего использования человеческих возможностей.

Трудовые коллективы призваны производить материальные блага, но это не самоцель, а средство создания трудящимся благоприятных условий для работы, учебы, отдыха, развития и наилучшего применения своих способностей. Следовательно, цель планирования социального развития трудовых коллективов состоит в максимальном использовании возможностей и условий для всестороннего развития социальной активности личности человека.