Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала на примере ОАО "Сбербанк России"

В 2011 году в дополнение к  уже существующим наградам были учреждены  три новые: медаль «За заслуги», нагрудный  знак «Отличник Сбербанка» и благодарственное письмо[10].

Таблица 2.3.2 -НАГРАДЫ, ПОЛУЧЕННЫЕ В 2011 ГОДУ

Награда	Количество
Золотой знак	5
Серебряный знак	28
Медаль «За верную службу»	114
Медаль «За заслуги»	106
Почетная грамота	579
Знак «Отличник Сбербанка»	1 137
Благодарственное письмо	493

* Данные Консолидированной  финансовой отчетности ОАО «Сбербанк  России» по МФСО за 2011 год. 
** Существует 18 пенсионных программ с установленными выплатами отдельно для каждого регионального офиса и Центрального аппарата. 
*** Вступила в силу в 2011 году. 
**** Отражены по статье расходов на персонал в составе операционных расходов.

Таким образом, важно отметить, что  Сбербанк уделяет большое внимание развитию систем поощрения — как материального, так и нематериального — и созданию стимулов к эффективной работе. Ведь именно правильная мотивация сотрудников является важнейшим фактором достижения общих корпоративных целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Совершенствование системы  мотивации персонала ОАО «Сбербанк  России».

3.1. Создание модели нематериального стимулирования как способ совершенствования системы мотивации персонала.

 

В процессе анализа системы  мотивации  персонала в ОАО «Сбербанк России» было выявлено, что, несмотря на постоянное совершенствование подходов к стимулированию работников, изменения в большем своем содержании касаются лишь центральных офисов компании. В свою очередь  региональные филиалы не могут пока отличиться высокоорганизованной системой мотивации к труду сотрудников организации. В частности в результате анализа системы стимулирования персонала в  Уфимском филиале ОАО «Сбербанк России»  №8598 удалось выявить недостатки, касающиеся отсутствия некоторых компонентов нематериальной мотивации, а именно культурно-развлекательных программ, спортивно-оздоровительных мероприятий.  Внедрение данных компонентов может привести к эффективному решению организационных и управленческих проблем, повышению кадрового потенциала, а также выполнению основной функции управления персоналом – приведение в соответствие целей организации и целей сотрудников.

Проект предлагаемых изменений  запланирован на внедрение в промежуток времени в 9 месяцев, начиная с ноября 2012 года и заканчивая июлем 2013 года.

Для осуществления проекта в компании необходимо составить перечень предусмотренных мероприятий:

1. организационный фуршет в ресторане, для проведения корпоративного нового года, дня рождения компании, 8 марта.
2. Пейнтбол
3. Выезд на базу отдыха
4. Кейтеринг
5. Дорожка в бассейне
6. Кино
7. Тренажерный зал
8. Грамоты и призы.

Осуществление данного проекта  должно привести к созданию атмосферу доверия и взаимопонимания внутри филиала, ощущению сопричастности к общей цели ОАО «Сбербанк России».

 

3.2. Социально-экономическая  эффективность предложенных мероприятий.

Эффективность проекта оценивается  с целью определения потенциальной  привлекательности проекта для  возможных участников и поисков  источников финансирования. Она включает в себя:

1. общественную (социально-экономическую)  эффективность проекта;

2. коммерческую эффективность проекта.

Показателями эффективности проекта  являются следующие

1. чистый дисконтированный доход  (ЧДД) или интегральный эффект;

2. индекс доходности (ИД);

3. рентабельность[11].

Рассмотрим затраты, которые необходимо понести Уфимскому филиалу №8598 ОАО «Сбербанк России» для  осуществления всех мероприятий  по внедрению проекта.

1. Для разработки документации  и внедрения системы вводим  в штат специалиста по системе  нематериальной мотивации по  срочному трудовому договору, заработная  плата данного специалиста –  20 000 рублей в месяц.

2. В связи с необходимостью  многочисленных коммуникаций с  сотрудниками, сторонними организациями,  необходимо предоставить данному  специалисту оплату мобильной  связи. Ежемесячный платеж будет  составлять 800 рублей в месяц.

3. Аренда, организация фуршета в  ресторане, для проведения корпоративного  нового года, дня рождения компании, 8 марта составляет в декабре  100 000 рублей, март – 80 000 рублей, в  июле 80 000 рублей.

4. Оплата агентству за проведение  корпоративных мероприятий составляет 20 000 рублей (новый год и день  рождения компании).

5. Оплата пейнтбольной площадки  составляет 13 000 рублей.

6. Оплата агентству за доставку  сотрудников с пейнтбольной площадки  до города в июне месяце  составляет 3 000 рублей (мероприятие  запланировано на июнь).

7. Аренда дорожки в боулинге  для проведения корпоративного  мероприятия – «Веселый боулинг»  в апреле месяце составит 1 800 рублей.

8. Аренда базы отдыха для проведения  мероприятия «23 февраля» составит 20 000 рублей (база предоставлена по  льготной цене).

9. Кейтеринг на базе отдыха  составит 16 000 рублей.

10. Оплата дорожки в бассейне  составляет 4 000 рублей в месяц.  Дорожка предоставляется 4 раза  в месяц по выходным дням  для всех сотрудников компании.

11. Аренда тренажерного зала  составляет 6 000 рублей в месяц.  Тренажерный зал находится в  распоряжении сотрудников 4 раза  в месяц по выходным дням.

12. Грамоты и призы для награждения  сотрудников по результатам года (день рождения компании) – составляет 30 000 рублей (грамоты 1 штука 200 рублей, 10 штук – 2000 рублей; 10 номинаций  по – 2800 рублей на каждую).

В целом затраты на реализацию проекта  совершенствования системы нематериальной мотивации персонала представлена в таблице 3.2.1

Таблица 3.2.1 – Затраты на реализацию проекта

Наименование  статьи затрат	Затраты помесячно  в тыс. руб.
	нояб	дек	янв	фев	март	апр	май	июнь	июль	Итого, руб.
Введение в штат специалиста  по системе нематериальной мотивации	20 000	20 000	20 000	20 000	20 000	20 000	20 000	20 000	20 000	180000
Оплата мобильной связи  данному специалисту	800	800	800	800	800	800	800	800	800	7200
Ресторан		100 000			80 000		4 000		80 000	264 000
Агентство «Праздник»		10 000							10 000	20 000
Доставка сотрудников								3 000		3 000
Пейнтбол								13 000		13 000
Боулинг						1 800				1 800
База отдыха				20 000						20 000
Кейтеринг				16 000						16 000
Дорожка в бассейне	4 000	4 000	4 000	4 000	4 000	4 000	4 000	4 000	4 000	36 000
Тренажерный зал	6 000	6 000	6 000	6 000	6 000	6 000	6 000	6 000	6 000	54 000
Грамоты и призы									30 000	30 000
ИТОГО:	30 800	140 800	30 800	66 800	110 800	32 600	34 800	46 800	150800	645 000

 

Цель проекта совершенствования  системы нематериальной мотивации  персонала Уфимского филиала  №8598 ОАО «Сбербанк России» заключается  в снижении затрат, связанных с  достаточно высокой текучестью персонала, которая в 2011 году составила 7,8 %.

Оценим экономический  эффект от снижения текучести кадров:

Sтк = Dkтк * H* Sпо

где Sтк – экономический эффект от снижения текучести кадров;

Dkтк – коэффициент снижения текучести кадров (текучесть персонала составила в 2011 году 7,8 %, цель системы нематериальной мотивации – снизить текучесть персонала до 2,8 %, т. е. снижение должно составить 5%, соответственно Dkтк= 0,05);

H – численность персонала предприятия, чел.;

Sпо – затраты на увольнение, поиск, подбор и обучение нового сотрудника (в рублях на одного человека).

Определим затраты, связанные  с процедурами увольнения и наймом нового сотрудника в ООО «Оптик - Центр». Данные приведены из расчета  средней заработной платы 25 000 рублей за 2011 год в таблице 3.2.

Таблица 3.2.2 - Затраты на замещение одного работника ООО «Оптик - Центр»

Элемент затрат	Стоимость, допущения	Затраты, руб.
Увольнение
Время, потерянное при обсуждении увольнения	3 часа руководителя отдела  персонала - 250 р/час – 750 руб. 3 часа непосредственного  руководителя – 437.5 р\час –  1312.5 руб. 3 часа уволившегося сотрудника  – в сред. 156.25 руб\час – 468.75	2531.25
Время на собеседование с  уволившимся сотрудником	1 час руководитель отдела  персонала - 250 р/час	406.25
	1 час уволившегося сотрудника  в сред. 156.25 руб\час
Документальное оформление увольнения	3 часа уволившегося (подписание  обходного листа) - в сред. 156.25 руб\час  = 468.75	1006.25
	1 час – руководители  структурных подразделений –  в сред. 437.5 руб\час
	1 час – специалист  ОК (100 руб\час)
	ИТОГО	3943. 75
Найм нового сотрудника
Подача объявления в СМИ	2 раза в газете 2 000 руб.	31 000
	Кадровое агентство – 20000 руб.
	Объявление на TV (3раза) – 9000 руб.
Собеседования	25 часов – руководитель  отдела персонала (250 р/час) = 6250 руб.	6 750
	2 часа - руководитель отдела (250 руб./час) = 500 руб.
Тестирование	10 часов (тестирование  и обработка результатов) руководитель  отдела персонала (250 р/час) = 2500руб.	2500
Оформление документов при  приеме на работу	3 часа - специалист ОК (100 руб\час)	300
	ИТОГО	40 550
Адаптация нового работника
Обучение на рабочем месте  руководителем подразделения	2 дня по 8 часов, руководитель  отдела (437.5 руб\час) Обучение руководителями подразделений – 16 часов, руководитель структурного подразделения (437.5 руб\час)= 7000 руб.	14 000
Наставник	3 часа в день, 60 дней, (157 руб./час)	28 260
Обучение	Прохождение 2 тренингов  в среднем по 15 000 рублей каждый	30 000
	ИТОГО	72 260
	ВСЕГО	116 753.75

 

 

Исходя, из приведенных в  таблице 3.3 данных, проведем расчёт экономического эффекта от снижения уровня текучести  персонала на 5 %:

Sтк = 0,05 * 250 чел. * 116 753.75руб. = 1 459 421.90 руб.

Таким образом, экономический  результат (дополнительный доход) за счет снижения текучести кадров на 5 % составляет 1 459 421.90рублей в год. Таким образом месячная экономия составит 1 459 421.90 / 12 = 121 618,4896 руб.

Далее оценим доходность проекта:

1. Определение денежных  потоков

1.1 Вложения

,

где  ЗТ – затраты; t= 0 – нулевой период, т.к. на начало проекта должны быть

определённые деньги.

ЗТ = 643 300 рублей

1.2 Поступления от реализации  проекта

,

где  ДТ – доход; t= 1 – первый период.

ДТ = 729 440 рублей

2. Норма дисконта

d = a + b + с,

где а – цена денег (процент за пользование денежными средствами), кредитная ставка; b – учёт рисков; с – прогнозируемый финансовыми аналитиками уровень инфляции на финансовом рынке.

а = 18% - используется кредит для осуществления проекта

b = 1% – данный проект  имеет невысокую степень риска

с = 9% - прогнозируемый финансовыми  аналитиками уровень инфляции на финансовом рынке.

d = 18% + 1% + 9% = 28%

Так как период нашего проекта  – 9мес, то годовую ставку необходимо разделить на количество месяцев

d = 28% / 12 = 0,023

3. Коэффициент дисконтирования  (для учёта временного фактора)

,

где  d – норма дисконта;  = 0, 1, 2, … Т.

4. Чистый дисконтированный  доход (ЧДД) по расчётным периодам 

 

.

5. Чистый дисконтированный  доход (ЧДД) за весь период 

 

.

6. Чистая текущая стоимость  (ЧТС) – нарастающий итог ЧДД (NPV)

.

7. Чистая текущая стоимость  (ЧТС) за весь период

.

Совокупные доходы и затраты  занесем в таблицу 3.3

Таблица 3.2.3. Совокупные доходы и затраты проекта.

Период t	Доход Дt	Затраты Зt	Коэф. диск. kdt	Диск. доход руб. Дtxkdt	Диск. затраты Зtxkdt	ЧДДt	ЧТСt
ноябрь	0,00	30 800,00	1	0,00	30 800,00	-30 500,00	-30 500,00
декабрь	0,00	140 800,00	0,977	0,00	137 561.6	-137 561.6	-168 361.6
январь	40836.98	30 800,00	0,954	38958.5	29 383.2	9 573.3	-158 788.3
февраль	95655.47	66 800,00	0,933	89246.6	62324.4	2 692.2	-156 096.1
март	106473.96	110 800,00	0,911	96997.8	100 938.8	-3 941	-160 037.1
апрель	121618,49	32 600,00	0,891	108362	29 046.6	79 315.4	-80 721.7
май	121618,49	34 800,00	0,870	105808	30 276	75 532	-5 189.7
июнь	121618,49	46 800,00	0,850	103375.7	39 780	63 595.7	58 406
июль	121618,49	150 800,00	0,831	101065	125 314.8	-24 249.8	34 156.2
Итого	729440	645 000	–	643 814	585 425	34156