Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала на примере ОАО "Сбербанк России"

Ко второй группе относятся  внутренние факторы, присущие работе. Это мотивирующие факторы, или "мотиваторы». Их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

1.2.2 Процессуальные  теории мотивации

Процессуальные теории мотивации  основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся  теория ожидания В. Врума, теория справедливости Стейси Адамса, теория "Х" И "У" Дугласа Макгрегора, теория постановки целей Эдвина Локка. Процессуальные теории посвящены именно мотивации, описанию и предсказанию результатов  мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов[5].

Теория ожидания В. Врума. Эта теория разработана Врумом для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

Теория Врума включает три переменные.

1. Валентность отражает  то, в какой степени для человека  желателен каждый конкретный  результат. Если результат высоко  ценится человеком, то он имеет  положительную валентность (+1), если  же результат отрицается, он имеет  для него отрицательную валентность  (- 1). И, наконец, валентность результата  равна нулю, если человек безразличен  к этому результату.

2. Ожидание, или степень  уверенности в выполнении задания,  отражает представление человека  о том, в какой мере его  действия приведут к определенным  результатам. Обычно эти ожидания  зависят от прямого опыта, от  степени самоуверенности, способностей  оценить обстановку, знания своих  возможностей и ряда других  факторов. Оценка ожидания варьируется  в диапазоне от 0 до 1.

3. Инструментальность, или  взаимосвязь между "исполнением  и результатом – вознаграждением". Изменяется от 0 (не будет результата) до 1 (обязательно будет результат).

Таким образом, если значение любого из этих факторов будет недостаточно, то в результате у работника окажутся слабая мотивация и низкие результаты труда.

В теории ожидания считается, что для того, чтобы смог осуществиться  процесс мотивирования, работник должен иметь устойчивое представление  о том, что от его усилий зависят  результаты его труда, что из результатов  его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им, в конечном счете, имеют  для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования  становится исключительно сложным.

Теория справедливости С. Адамса. Согласно теории справедливости люди заинтересованы, чтобы их усилия и работа оплачивались так же, как и усилия других сотрудников.

Рисунок 1.2.2.1 - Ключевые факторы оценки справедливости

 

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они  получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать  интенсивность труда.

Теория "ХУ" Д. Макгрегора. Она включает две противоположные теории: теорию "Х" и теорию "У".

Теория "Х" рассматривает человека как недобросовестного и безынициативного работника. В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания.

Главный практический вывод  теории "У": необходимо предоставлять  работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные  условия.

Теория "Х" воплощает  чисто авторитарный стиль управления, теория "У" является демократическим  стилем управления и предполагает делегирование  полномочий, улучшение взаимоотношений  в коллективе.

Согласно рекомендации Макгрегора, руководители должны стремиться развивать группу таким образом, чтобы состояния "Х" и "У" находились в гармонии.

Теория постановки целей  Э. Локка. В основу теории постановки целей (целеполагания) легли исследования Эдвина Локка. Локк предполагал, что постановка целей – познавательный процесс, имеющий практическую пользу, и что индивидуальные сознательные цели и намерения определяют поведение индивида. Когда человек приступает к выполнению какой-либо работы, он продолжает ею заниматься, пока не будет достигнута поставленная перед ним цель. Модель постановки целей изображена на Рисунке 1.2.2.

 

Рисунок 1.2.2.2 - Модель теории постановки целей.

Локк считал, что более  серьезные и сложные цели приводят к более высоким результатам  и уровням производительности, если эти цели восприняты личностью.

Итак, хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Они успешно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

3. Мотивационные меры и стратегии в управлении персоналом.

Совокупность внутренней и внешней мотивации образуют систему мотивации персонала. Она базируется на корпоративной культуре предприятия, приобщение к которой является одной из целей адаптации персонала, а также на реализации руководством предприятия мер организационного, материального,нематериального и социального характера[6].

 

 

Рисунок 1.3.1 -  Общая система основных мотивационных мер персонала предприятия

Самой распространенной мерой естественно выступает материальное мотивирование. Однако само по себе оно не принесет долгосрочных положительных результатов, необходимы и другие разновидности мер. Например меры нематериального характера. Это прежде всего предоставление работникам определенных гарантий, компенсаций и льгот.

Гарантии – это средства, способы и условия, с помощью  которых обеспечивается осуществление  предоставленных работникам прав в  области социально – трудовых отношений[7]. Отметим, что гарантии играют определяющее значение не только для нематериальной стимуляции работников, но и для обеспечения законного характера трудовых отношений между работником и работодателем (например, гарантии на сохранение рабочего места на период отпуска). В свою очередь, компенсации – это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых обязанностей. Наконец, льгота заключается в предоставлении кому – либо из работников в порядке, предусмотренном законодательством РФ определенных преимуществ в форме частичного или полного освобождения от выполнения единых правил (обязанностей), установленных для персонала, либо в форме облегчения (упрощения) их выполнения.

Общий порядок применения мер организационного характера (в  форме дисциплинарных взысканий) в  отношении работников предприятия  определен трудовым законодательством  РФ.

Специфика мер социальной мотивации заключается в том, что результаты их применения проявляются  прежде всего в изменении общественного  отношения к тому или иному  работнику и, соответственно, в изменении  его репутации[8]. Для формирования репутации работников руководство предприятия, как правило, использует средства внутрикорпоративных связей с общественностью, которыми являются СМИ предприятия (как печатные, так и электронные) и официальные и неофициальные публичные мероприятия (собрания, праздники).

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного  соотношения между поощрением, вознаграждением, наказанием и неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства  сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, снижает степень  уверенности в себе. Важно стремится  к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было максимально мотивировано. В первую очередь, это касается материальных наказаний. Чем раньше понесет сотрудник  наказание за плохую работу, тем  оно будет действеннее. Когда  размер штрафа имеет верхний и  нижний пределы это эффективнее. За проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель.

Благоприятные оценки проделанной  работы (положительное подкрепление) повышают самооценку сотрудников, мотивируют их трудовую активность, усиливают  творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на его достижения. Положительные  меры действуют эффективнее, чем  отрицательные меры (отрицательное  подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер.

С точки зрения мотивации  наихудшей является ситуация, когда  подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления[9]. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека. Таким образом, необходимо выстраивать стратегию компании так, чтобы система мотивации персонала в конечном счете смогла обеспечить баланс негативной и позитивной оценки деятельности работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ деятельности  ОАО «Сбербанк России».

2.1. Характеристика ОАО  «Сбербанк России».

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы по итогам 2011 года составляют более четверти банковской системы  страны (26,8%), а доля в банковском капитале находится на уровне 29,1%. Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня —  современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных  групп клиентов в широком спектре  банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. Привлечение средств частных клиентов и обеспечение их сохранности является основой бизнеса Сбербанка, а развитие взаимовыгодных отношений с вкладчиками – залогом его успешной работы. По итогам 2011 года 46,6% хранящихся в российских банках сбережений граждан доверены именно Сбербанку.

Кредитный портфель Сбербанка включает в себя около трети всех выданных в стране кредитов. В 2011 году Сбербанк активно кредитовал крупнейших корпоративных клиентов, предоставляя средства на финансирование текущей деятельности и инвестиционных программ, рефинансирование кредитов в других банках, приобретение активов и совершение сделок по слиянию и поглощению, финансирование лизинговых сделок, расходов по участию в тендерах, строительства жилья. Как и в предыдущие годы, Сбербанк принимал непосредственное участие в реализации государственных программ.

Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью: в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и около 19 тысяч подразделений по всей стране. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане, на Украине и в Беларуси. В соответствии со Стратегией развития, Сбербанк России расширил свое международное присутствие, открыв представительство в Германии и филиал в Индии, а также зарегистрировав представительство в Китае.

В 2011 году Сбербанк был признан  самым дорогим российским брендом, вошел в список крупнейших мировых  корпораций по итогам 2010 года, стал третьим  по капитализации банком в Европе.

Миссия Сбербанка России сформулирована следующим образом:

• Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.
• Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее 
  сотрудников.

Эта миссия определяет смысл  и содержание деятельности Банка, подчеркивая  его важнейшую роль в экономике  России. Клиенты, их потребности, мечты  и цели есть основа всей деятельности Банка как организации. Миссия Банка  также устанавливает амбициозную  цель его устремлений -  стать одной из лучших финансовых компаний мира - и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей.  
Высокие цели Банка достигаются грамотно выстроенной организационной структурой предприятия (приложение 1). Все элементы данной иерархии объединяет общая система ценностей:

• Порядочность
• Стремление к совершенству
• Уважение к традициям
• Доверие и ответственность
• Взвешенность и профессионализм
• Инициативность и креативность
• Командность и результативность
• Открытость и доброжелательность
• Здоровый образ жизни (тело, дух и разум)

Перечисленные выше ценности определяют тот набор правил, критериев и  требований, которые Сбербанк предъявляем  к каждому человеку, который является или хочет стать членом его  команды. Эти  ценности – это свод принципов, исходя из которых руководители Банка будут ставить цели и  определять, достигнуты ли они. Эти  ценности лежат в основе взаимоотношений  между сотрудниками, системы управления внутри Банка, а также взаимоотношений  Банка с клиентами, обществом, акционерами  и инвесторами. Осознание и разделение философии и ценностей Банка  принципиально важно для перехода Банка на новый качественный уровень  развития[10].