Принципы организации производственного процесса

Расчеты календарно-плановых нормативов в серийном производстве включают:

1. определение размера партий изготовления изделий;
2. определение нормативного размера партии деталей и периодичности их изготовления;
3. определение продолжительности производственных циклов обработки партии деталей и календарно-плановых опережений;
4. построение календарных планов-графиков работы производственных участков;
5. расчет заделов.

Построение  календарных планов-графиков работы участков серийного производства осуществляется различными методами в зависимости  от условий, характеризующих работу разных производственных участков исходя из следующих параметров:

• числа деталеопераций, закрепленных в среднем за одним станком;
• степени устойчивости номенклатуры изготовляемых деталей и периодичности их обработки, которая определяется в первую очередь характером организации сборочных процессов (непрерывная сборка и выпуск изделий, строго периодическая сборка и выпуск изделий партиями, повторяющийся выпуск партий изделий с нерегулярной периодичностью).

В соответствии с этими условиями различают  следующие варианты построения календарных  планов-графиков работы производственных участков:

1) планы-графики  работы переменно-поточных линий,  регламентирующие периодичность  запуска деталей в обработку  и соответственно сроки переналадки  линии с одного объекта на  другой;

2) пооперационный  стандартный план-график для производственных  участков, обрабатывающих детали  партиями для непрерывной сборки  изделия при небольшом числе  деталеопераций, выполняемых на одном рабочем месте (до 5—6 деталеопераций);

3) стандартный  план-график запуска (выпуска)  партий деталей с периодической  повторяемостью применительно к  непрерывной или строго периодической  сборке готовых изделий и при  условии, что за каждым рабочим  местом закреплено более 6 деталеопераций;

4) календарный  план-график сроков подачи деталей  на сборку и их запуска на  первую операцию применительно  к серийному производству без  строгой периодичности выпуска  изделий.

В основу построения планов-графиков работы производственных участков должны быть положены следующие  данные:

• технологические маршруты обработки деталей с указанием выполняемых операций, применяемого оборудования и норм времени на обработку одной детали;
• закрепление деталеопераций за оборудованием;
• размеры месячного производственного задания по детали каждого наименования, нормативные значения размеров партий и периодичности их запуска в обработку.

Одним из важнейших вопросов ОКП является расчет заделов. Заделы в серийном производстве принято различать по месту их образования. Выделяют две их взаимосвязанные  разновидности:

1) Цикловые  заделы, которые включают партии  узлов, деталей или заготовок,  запущенные в производство, но  еще не законченные обработкой  на той или иной технологической  стадии и находящиеся в цехах,  на производственных участках;

2) Складские  межцеховые заделы в составе  уже изготовленных заготовок,  деталей или сборочных единиц, ожидающие дальнейшей обработки  на последующей стадии производства  или постепенно потребляемые  в процессе узловой или монтажной  сборки.

При расчете  заделов в серийном производстве устанавливаются следующие планово-нормативные показатели:

• средний размер заделов как один из элементов нормирования величины незавершенного производства и определения требующихся предприятию собственных оборотных средств;
• минимально и максимально допустимые размеры заделов как нормативные величины, необходимые для оперативного контроля состояния запасов и регулирования их движения.
• переходящий нормативный размер заделов на конец и начало планового периода. Это расчетный показатель, используемый при установлении подетальных оперативных производственных заданий цехам и участкам и при определении календарных сроков запуска очередных партий деталей в обработку.

Кратко  рассмотрим методы расчета заделов.

Среднюю величину, нормативного циклового задела (Z_Ц) рекомендуется определять по формуле:

 

Z_Ц = Т_Ц * N_Ц, [22]

 

где Т_Ц – длительность производственного цикла изготовления сборочной единицы;

N_Ц – среднесуточная потребность сборки в этих изделиях.

Максимальный  складской задел (Z_max) представляет собой сумму страховой и оборотной части запасов в момент поступления очередной партии деталей:

 

Z_max = n_i + Z_СТР., [23]

 

где n_i – размер партии деталей;

Z_СТР. – страховой запас деталей.

Средний размер складского задела (Z_СР) при равномерном расходовании деталей для обеспечения дальнейших технологических стадий производства можно рассчитать по формуле:

 

Z_СР = n_i / 2 + Z_СТР., [24]

 

3. Основы  ОКП в массовом производстве.

Основной  задачей ОКП в условиях массового  производства является организация  и обеспечение движения обрабатываемых деталей и собираемых изделий  по операциям обработки и сборки в заданном ритме. В массовом производстве ОКП имеет ряд особенностей:

1) тесная  связь ОКП с организационно-техническими  мероприятиями по обеспечению  ритмичной работы на всех операциях  производственного цикла;

2) привязка  производственного процесса к  единой расчетной величине —  такту (ритму) выпуска продукции;

3) высокие  требования к надежности оборудования, качеству технологических процессов  и организованности персонала;

4) широкое  применение нормативного подхода  к ОКП, устойчивость нормативов;

5) ориентация  на высокий уровень автоматизации  производства и управления.

Перечисленные особенности ОКП в массовом производстве создают условия для применения централизованной системы управления производством, характеризующейся  гибкостью, четкостью, действенностью, экономичностью, высоким уровнем  автоматизации.

Оперативное планирование в массовом производстве базируется на следующих календарно-плановых нормативах:

1. расчеты такта и ритма выпуска деталей и изделий;
2. нормативы внутрилинейных (цикловых) заделов (межоперационных, транспортных, технологических, страховых);
3. графики работы участков и линий на короткие промежутки времени (смену, сутки).²¹

2.3 Службы управления производственным процессом

 

Необходимым условием успешной деятельности предприятия  является не только рациональное построение и организация производственного  процесса, но и выбор подходящей организационной структуры для  эффективного управления производством.

Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся  между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и  развитие как единого целого.²²

Под организационной  структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения  по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.²³

Различают несколько типов организационных  структур:

1. Линейная  структура характеризуется тем,  что во главе каждого подразделения  стоит руководитель, сосредоточивший  в своих руках все функции  управления и осуществляющий  единоличное руководство подчиненными  ему работниками. Его решения,  передаваемые по цепочке “сверху вниз”, обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей  данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип  единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган  управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная  структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

2. Функциональная  структура предполагает специализацию  выполнения отдельных функций  управления. Для их осуществления  выделяются отдельные подразделения  (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления  базируется на горизонтальном  разделении управленческого труда.  Указания функционального органа  в пределах его компетенции  обязательны для производственных  подразделений.

Данный  вид организационной структуры  обычно применяется на крупных предприятиях.²⁴

3. Линейно-функциональная  структура позволяет в значительной  степени устранить недостатки  как линейного, так и функционального  управления. При этой структуре  назначение функциональных служб  - подготовка данных для линейных  руководителей в целях принятия  компетентных решений или возникающих  производственных и управленческих  задач. Роль функциональных органов  (служб) зависит от масштабов  хозяйственной деятельности и  структуры управления предприятием  в целом. Чем крупнее фирма  и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий.

4. Дивизиональная (или отделенческая) структура управления - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Каждое  отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное  подразделение, состоящее из отделений  и заводов. Такое самостоятельное  подразделение в большей степени  ориентировано на максимизацию прибыли  и завоевание позиций на рынке, чем  при функциональной системе управления. Опыт показывает, что там, где важен  фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.²⁵

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

5. Адаптивные  структуры управления. С начала 60-х  гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Адаптивная  структура управления характеризуется  слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры  власти и небольшим количеством  уровней иерархии.

В настоящее  время используются два основных типа адаптивных структур - проектные  и матричные.

Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения  конкретной задачи. Смысл ее состоит  в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных  сотрудников организации для  осуществления сложного проекта. Когда  проект завершен, команда распускается.

В матричной  структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей  линейной власти над всеми деталями проект. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство. ²⁶