Планирование численности персонала

Численность обслуживающего персонала может  быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность  уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей  и др.

Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов. 

3.2 Применение системы  планирования профессионального  состава на предприятии. 

Изменения в объемах производства, технике  и технологии, в ассортименте продукции  влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы  и методы. Так, можно рассчитать численность  по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого  путем суммирования определяется общая  численность рабочих, а затем  доля каждой профессиональной группы в общей численности.

Расчет  может быть выполнен и по-другому: вначале определяется общая численность  рабочих, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам).

В первом случае есть опасность, что суммарная  численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей  методики, не будет соответствовать  общей численности, рассчитанной укрупненным  способом, причем различия могут быть весьма существенными.

Во втором случае точность расчета зависит  от правильного определения самой  профессиональной структуры в предстоящем  периоде. Имеются как минимум  три метода расчета структуры. Первый из них основан на использовании  метода экстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия  за длительный период (ряд лет), выявления  складывающихся тенденций и распространения  их на будущий период.

Как показали результаты периодически проводимых органами статистики обследований профессионального  состава рабочих в промышленности, профессиональная структура достаточно стабильна: существенные изменения  обнаруживаются лишь за длительный период (5-10 лет). Правда, эти выводы относились к условиям плановой экономики и  относительно стабильно работающим предприятиям. Поэтому подход, основанный на экстраполяции данных, в "чистом" виде вряд ли оправдан на уровне предприятия, работающего в рыночных условиях. Полученную с использованием этого  метода структуру рабочих следует  скорректировать с учетом внедрения  техники, намечаемой перестройки производства, изменений в специализации предприятия  в выпуске продукции.

Другой  подход к расчету перспективной  структуры рабочих по профессиям основан на анализе изменения  уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая  численность необходима для выполнения того же объема работ. Предпосылкой применения данного метода расчета будущей  профессиональной структуры рабочих  кадров, является организация учета изменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а по рабочим наиболее массовых профессий. Кроме того, рост производительности труда должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности.

При прогнозировании  профессиональной структуры кадров можно использовать аппарат марковских процессов. В основе этого метода лежит оценка вероятности межпрофессиональных  переходов по причинам текучести (включая  возврат в прежнюю группу после  увольнения) и экстраполяция сложившихся  тенденций. Проще всего оценки вероятностей переходов в марковской модели можно  получить как частности соответствующих  переходов. Однако при использовании  данного метода следует соблюдать  важное требование: сложившаяся направленность и интенсивность профессионального  движения работников на предприятии  должны быть в определенной мере стабильными  и инерционными, что выявляется соответствующим  предварительным анализом.

При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, поскольку  увеличение потребности в новых  рабочих часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой  рабочей силы.

При проведении плановых расчетов потребной численности  персонала по структурным подразделениям следует привлекать к этой работе их руководителей. 
 
 
 
 

Заключение. 

В условиях рынка выросли требования. В деятельности управления возникла новая информационная технология, появилась необходимость  создания системы управления персоналий с более широкими функциями.

Меняющаяся  хозяйственная среда ставит и  опытных руководителей предприятий  перед необходимостью по-иному строить  свои отношения с персоналом и  управлять им, просчитывая все  будущие шаги.

Руководителю  необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение  соответствующими навыками, то под  уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в  организации. В этом смысле известные  на сегодня методы, технологии и  процедуры управления персоналом могут  быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности  персонала, методы оптимизации кадрового  потенциала и реорганизации.

Управление  персоналом должно осуществляться через  согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и  ясные цели, которые по возможности  должны обсуждаться и согласовываться  с сотрудниками при составлении  планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении  рабочих целей, объяснений связи  между целями работника, целями подразделений  и целями предприятия в целом.

Роль  и цели управления находятся в  тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих  правил, меру его влияния и степень  участия в целенаправленной деятельности. 
 
 

Приложение 1

Рисунок 1. Организация кадрового планирования 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 2

Рисунок 2. Процесс подбора персонала. 
 
 
 

Приложение 3 

Рисунок 3. Направление анализа различных источников удовлетворения потребности предприятия в рабочей силе. 
 
 
 
 
 
 

Список использованной литературы 
 

1.  «Управление персоналом». Учебник по основам организации и управления  персоналом:  концепции,  стратегии,  технологии                    (в электронном виде)
2. Чуев И.Н., Чечевицина Л.Н. Экономика предприятия. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2009.
3. Экономика предприятия (фирмы) Учебник, Под ред. О. Волкова, О.Девяткина,- М.: ИНФГА-М 2008.- 601с.
4. Кибанов А.Я,  Дуракова И. Б.  «Управление персоналом организации». Москва, 2010 г.
5. Апенько С., Эффективность системы оценки персонала // Человек и труд, 2009, № 10.- с.73-75
6. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2009.
7. Горемыкин Б. А. Богомолов А. Ю.  Планирование деятельности предприятия.
8. Панов В. М. Деловое планирование
9. www.BankReferatov.ru
10. Ресурсы Интернет-сайта «Корпоративный менеджмент».