Планирование численности персонала

Суть  планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий.

На этом этапе работа должна вестись в  трех направлениях:

1) оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

2) оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся; 

3) оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей  силой к функции всемерного развития и максимального использования  уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу  состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит  все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала. 

Особое  значение ресурсный блок приобретает  в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший  элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто  способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.

Следующая ступень - оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время  и в будущем). Выявление разрыва  окончательно корректирует количественную и качественную потребность в  кадрах. Очень важно установить природу  несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается  круг мероприятий по его ликвидации.

            2.2 Методы прогнозирования кадровых потребностей

Прогнозирование потребностей в персонале организации  может быть выполнено при использовании  ряда методов (по отдельности и в  комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения  и не должны рассматриваться в  качестве абсолютно верного результата, этакой "истины в последней инстанции".

Методы  для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

1. При  использовании метода оценок  управляющих менеджеры представляют  оценки будущих потребностей  укомплектования персоналом. Эти  оценки могут быть произведены,  как верхним управленческим звеном  и передаваться "вниз", или же  управленцами более низкого уровня  и передаваться "вверх" для  дальнейшего изменения. Хотя наибольший  успех возможен при комбинации  этих двух вариантов.

2. При  методике Дельфи каждый из  экспертов делает независимую  оценку того, каким будет следующий  запрос, руководствуясь всеми основными  допущениями. Посредники, представляют  прогноз и предположения каждого  эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать  экстраполяцию - наиболее простой и  часто употребляемый метод, который  состоит в перенесении сегодняшней  ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность  этого метода состоит в его  доступности. Ограниченность заключается  в невозможности учесть изменения  в развитии организации и внешней  среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и  для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях. 

Методы  моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении  входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных  сценариев потребностей в персонале.

Отдельно  выделяю методы определения необходимой  численности кадров предприятия. При  этом следует различать:

- общую  потребность в персонале, представляющую  собой всю численность персонала,  которая необходима предприятию  для выполнения запланированного  объема работ (брутто-потребность  в кадрах),

- дополнительную  потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом  периоде дополнительно к имеющейся  численности базового года, обусловленное  текущими нуждами предприятия  (нетто-потребность в кадрах).

Брутто-потребность  можно определить при помощи штатных  расписаний организации, анализа стоящих  задач и статистических методов  по следующей формуле:  

                             БПП=(mi*ti)/(ТРВ*60)*КНВ 
где БПП - брутто-потребность в персонале,

mI - количество  рабочих процессов в плановом  периоде, 

tI - среднее  время выполнения каждого рабочего  процесса в минутах, ТРВ - тарифное  рабочее время планового периода  в часах (иногда - с учетом сверхурочных), 

КНВ - коэффициент  нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни

Если  из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения  в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность  в персонале. Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная - его приспособления к потребностям.

Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность  для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и  подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы  реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако, если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:

1) Сокращения  производства;

2) Истечение  срока, завершение;

3) побуждения  к раннему уходу в отставку;

 4) побуждения к добровольному уходу с должности.

Сокращение  производства, в противоположность  истечению срока, принимает что  вероятно, служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но позже определенной даты. Большинство  планов ранних уходов в отставку и  уход с должности обеспечивает некоторое  финансовое побуждение к этим отставкам.

Подходы, не приводящие к отставке служащих, включают:

1)реклассификацию;

2)пересылку;

3)распределение работы.

Реклассификация включает или понижение в должности  служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением  оплаты. Пересылка включает перемещение  служащего в другую часть организации.

Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих.

Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением

кадрового планирования. Отдельные менеджеры  определяют человеческие ресурсы, необходимые  для достижения целей. Отдел кадрового  планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации.

Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в  свете доступного персонала и  ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные  орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие  корректировки должны делаться через  сокращения производства, истечение  срока, раннюю отставку или добровольный уход. 
 

Рекомендации  по эффективной работе стратегического  планирования персонала  на предприятии

3.1 Особенности стратегического  планирования в  современных условиях

Включает:

1) Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

2) Оценку будущих потребностей;

3) Разработку программ по развития персонала.

Конкретное  определение потребности в персонале  представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и  расстановке в соответствии с  текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности  в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения  персонала, его подготовки и переподготовки.

Если  средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то это  приводит к непроизводительным выплатам (так как рабочим производят доплату  за использование их на менее квалифицированных  работах). Это увеличивает себестоимость  и снижает прибыль. Административно-управленческий персонал анализируют на соответствие фактического уровня образования каждого  работника занимаемой должности. Актуальность данного анализа в значительной степени возрастает в условиях рынка  в связи с тем, что административно-управленческий персонал принимает решения, определяющие уровень их финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта. Квалификационный уровень работников зависит от образования, стажа работы, возраста и других параметров, что определяет необходимость  анализа персонала по уровню образования, возрастному составу, стажу непрерывной  работы.

Определяются  изменения в уровне образования, возрастного состава и стажа; выявляются причины этих изменений. Затем разрабатываются мероприятия  по подбору кадров, их подготовке и повышению квалификации. Существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства является стабильность состава кадров. Изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы и образованию происходят вследствие движения рабочей силы. Движение рабочей силы и его динамики является важнейшим объектом анализа.

Важнейшим оценочным показателем эффективности  кадровой политики является коэффициент  постоянства кадров. Оборот рабочей  силы, возникший вследствие субъективных причин, снижает эффективность использования  рабочей силы в производстве. Вновь  принятых рабочих необходимо адаптировать к конкретным условиям работы на данном производстве. В этом случае возникает  необходимость доучивания работников, однако из-за увольнения работников предприятие  несет потери, связанные с ранее  понесенными затратами на обучение персонала и удовлетворение некоторых  социальных потребностей уволившихся  работников. Эффективность использования  трудовых ресурсов выражается в уровне производительности труда.

Показатель  производительности труда является обобщающим показателем работы хозяйствующих  субъектов. Данный показатель отражает как положительные стороны работы, так и все недостатки. Производительность труда характеризует результативность, плодотворность и эффективность  конкретного вида труда. Важнейшими показателями труда являются выработка  и трудоемкость. Выработка — наиболее распространенный и универсальный  показатель производительности труда.