Организация розничной торговли

     Мероприятия по связям с общественностью и  слухи считаются самыми на-дежными  источниками информации, но их трудно контролировать.

     Стимулирование  сбыта обычно применяется для  достижения краткосрочных целей. К  стимулированию сбыта относятся  распродажи, презентации товаров, купоны, а также игры, конкурсы и лотереи. Большинство мероприятий, направленных на стимулирование сбыта, частично оплачиваются поставщиками.

     Одно  из самых популярных мероприятий  по стимулированию сбыта в розничной  торговле – специальные распродажи, поддерживаемые рекламой. Основная цель специальных распродаж – стимулирование притока покупателей в магазин и сокращение товарных запасов. Реклама таких распродаж может появляться в печати и на радио, а иногда ограничиваться объявлениями на дверях магазина. Чаще всего, распродажи проводятся для того, чтобы избавиться от остатков товаров в конце сезона.

     Для того чтобы пробудить интерес  покупателей к товару, в магазинах  проводятся демонстрации и презентации. В супермаркетах, например, покупателям предлагают продегустировать тот или иной продукт.

     Купоны  наделяют покупателей правом на получение  скидки на определенные товары, приобретаемые  в этом же магазине. Это самое  популярное средство стимулирования сбыта  в супермаркетах. Торговцы распространяют купоны посредством прямой рассылки или размещения их в бесплатных газетах.

     Игры, конкурсы и лотереи – эти способы  стимулирования сбыта отличаются от прочих методов стимулирования тем, что победителей определяет жребий, и награду могут получить лишь несколько покупателей.

     Подводя итоги, необходимо еще раз сказать, что в современных условиях одним  из основных принципов ведения бизнеса  в розничной торговле и одним  из главных условий достижения конкурентных преимуществ является ориентация на покупателя. Стоит особо подчеркнуть, что теперь, чтобы стимулировать покупателя регулярно совершать покупки в конкретной торговой точке, необходим целый ряд факторов, таких как, удобство расположения торговой точки, обширный ассортимент качественных товаров по конкурентоспособным ценам, комфортная атмосфера в торговом зале, привлекательная система стимулирования покупок, а также высокий уровень обслуживания. Сразу следует оговориться, что это далеко не все факторы, которые оказывают влияние на удовлетворенность покупателя деятельностью предприятия розничной торговли, но в рамках данной статьи мы рассмотрели наиболее значимые. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

              2.Конкуренция 

     2.1Цели и задачи развития конкуренции 

     Ключевым  инструментом достижения целей социально-экономической  развития является конкурентная политика.  
Она направлена на повышение эффективности и конкурентоспособности российской экономики, модернизацию предприятий и, тем самым, на создание условий для обеспечения потребностей граждан Российской Федерации в товарах и услугах экономически эффективным образом.  
Конкурентная политика является инструментом реализации следующих направлений Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации: во-первых, формирование институциональной среды инновационного развития, во-вторых, снижение инфляции, в-третьих, создание условий для повышения качества и уровня жизни населения, в-четвертых, развития национальной конкуретноспособности.  
Достижение цели конкурентной политики предполагает решение следующих задач.  
      Первое. Общее улучшение конкурентной среды за счет сокращения необоснованных внутренних и внешнеторговых барьеров и создания механизмов предотвращения избыточного регулирования, развития транспортной, информационной, финансовой, энергетической инфраструктуры и обеспечения ее доступности для участников рынка.  
Второе. Повышение эффективности защиты конкуренции от антиконкурентных действий органов власти и хозяйствующих субъектов посредством совершенствования антимонопольного регулирования.  
Третье. Реализация специальных мер развития конкуренции в отдельных отраслях путем ликвидации необоснованных внутренних и внешнеторговых барьеров, использования инструментов налогового и неналогового стимулирования и поддержки.  
Программа развития конкуренции в Российской Федерации определяет приоритеты и основные направления конкурентной политики на период до 2012 года.  
    2.2Краткая характеристика конкурентной среды и угрозы конкуренции 
     Конкурентной средой на отдельном рынке является совокупность факторов, определяющих возможность хозяйствующих субъектов на данном рынке обнаруживать и использовать возможности получения прибыли. К важнейшим из таких факторов относятся уровень административных барьеров для входа и ведения бизнеса, внешнеторговых барьеров, развитость и доступность инфраструктуры.  
       Состояние конкурентной среды в настоящий момент характеризует высокий уровень административных барьеров, таможенных тарифов, которые нередко действуют даже тогда, когда они не служат ни протекционистским, ни фискальным целям. Серьезным барьером является также несоответствие темпов и качества развития инфраструктуры, потребностям бизнеса, в том числе дефицит мощностей естественных монополий. Неразвитое состояние конкурентной среды отражается на конкурентоспособности российских компаний на внутреннем и внешних рынках.  
       Иностранные игроки, имеющие доступ к более развитой среде и инфраструктуре своих стран, в том числе финансовой, обладают конкурентными преимуществами по сравнению с российскими компаниями на отдельных рынках. Потенциальной угрозой для конкуренции является формирование и деятельность государственных корпораций в сферах, где есть условия конкуренции с другими хозяйствующими субъектами.                    Деятельность таких субъектов в силу их особого статуса и возможностей использования административного и политического ресурса должна быть максимально прозрачна. При этом, в случае установления требований, например, к закупочной политике, государственные корпорации могут стать фактором развития конкурентной среды.  
          Развитая конкурентная среда, в которой преобладают положительные факторы, обеспечивает сочетание конкурентоспособного, эффективного и инновационного бизнеса с защитой экономических интересов потребителей, установление минимально возможных рыночных цен, обеспечивающих, вместе с тем, долгосрочную финансовую стабильность наиболее эффективных предприятий. При развитой конкурентной среде даже единственный предприниматель на рынке вынужден учитывать при осуществлении ценовой и иной политики появление возможных конкурентов.  
       В случае неразвитости конкурентной среды у хозяйствующих субъектов появляются возможность и стимулы к сознательному, устойчивому и значимому ограничению производства и торговли. Обычно эта возможность тем больше, чем больше концентрация на данном рынке. В таких случаях появляется необходимость использовать как защитные меры (антимонопольное регулирование), так и меры, направленные на развитие конкурентной среды.  
        В настоящее время устойчивая тенденция к повышению концентрации производства во многих отраслях на мировом рынке способствует слияниям и укрупнениям российских компаний. Однако сам факт высокой концентрации не означает низкого уровня конкуренции на рынке. Напротив, для ряда отраслей высокий уровень концентрации является необходимым условием эффективности.

     3.SWOT-анализ. Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, компания должна следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть.

     Формирование  и анализ продуктового портфеля, а  также определение маркетинговых  стратегий должно происходить с  учетом стратегических перспектив. Поэтому, как правило, процесс разработки маркетинговой стратегии предполагает прохождение определенных этапов.

     Вначале это исследование внешней среды (конкурентов, поставщиков, потребителей, ПЭСТ-анализ и пр.), затем анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия  (технических, технологических, финансовых, сырьевых и пр.). Следующий этап - применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный реально помочь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.

     Необходимо  отметить, что SWOT-анализ - лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования (сценарное планирование, матрицу БКГ и пр.).

     ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЦЕННОСТЬ SWOT-АНАЛИЗА

     В этой статье мы представим основные результаты применения SWOT-анализа при разработке маркетинговой стратегии ОАО "Казанская кондитерская фабрика "Заря" (сейчас входит в холдинг "СладКо").

     Рынок продукции компании сегментирован  по территориальному признаку и по видам торговли:

• Регионы России (в основном крупный опт).
• Республика Татарстан (районы), кроме г. Казани - (розница, мелкий и средний опт).
• Город Казань - (розница и крупные оптовики).
• Торговые сети (типа "Эдельвейс") - 5,3%.
• Фирменная торговля - 3%. Она в свою очередь подразделяется на торговлю в магазинах, принадлежащих ОАО "Заря", и в магазинах, работающих с фабрикой на условиях франчайзинга.

     По  расчетам компании потребление кондитерских изделий в Татарстане, где "Заря" удерживает 75% рынка, составляет приблизительно 3 кг на душу населения; в Казани, где доля рынка компании - 75-80%, потребление составляет приблизительно 8,5 кг. Для сравнения: специалисты компании "Херши" подсчитали, что потребление кондитерских изделий в расчете на душу населения в США составляет 10 кг. В североевропейских странах оно составляет в среднем 20 кг на душу населения.

     Спрос на карамель не считается сезонным. На другие виды изделий, особенно на шоколадные конфеты, спрос резко возрастает накануне различных праздников, особенно Нового года. В декабре компания продает в больших объемах самую дорогую продукцию, так как на Новый год принято дарить подарки.

     Сравнивая фабрику "Заря" с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

     Сильные стороны:

• более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
• активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);
• лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);
• более гибкая ценовая политика;
• вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;
• менее дорогое сырье и материалы;
• хорошая репутация у покупателей.

     Слабые  стороны:

• старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;
• расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;
• дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);
• более низкая прибыльность из-за высоких издержек.

     Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• вертикальная интеграция.

     Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;
• возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;
• растущее конкурентное давление.

     МАРКЕТИНГ

     Сильными  сторонами продуктов фирмы являются дизайн и доставка. Слабой стороной - нестабильное качество. Фирма не является ценовым лидером. На фабрике "Заря" существует адаптированная к сегодняшнему дню маркетинговая концепция. Она  прежде всего основывается на сочетании интенсификации коммерческих усилий (затронута сфера стимулирования и сбыта) и маркетингового подхода к разработке перспективных видов продукции. В перспективе планируется сокращение ассортимента выпускаемой продукции, а также замена изношенных основных фондов.

     За  последние годы маркетинговой службой  была создана своя сеть фирменных  магазинов и оптовых складов. Основные достоинства данной схемы  работы - это каждодневно поступающая  на счет выручка, широчайший ассортимент, более низкие отпускные цены, свежий продукт.

     Процесс определения маркетинговой стратегии  и формирования продуктового портфеля предполагает соотнесение их с целями и миссией организации. ОАО "Заря" была определена следующая миссия: производство высококачественных кондитерских изделий с целью максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной прибыли инвесторами и акционерами.

     Для ОАО "Заря" поставлены долгосрочные цели (на начало 2004 г.):

• Объем продаж - 28000 тонн.
• Ассортимент и его пропорции: карамель - 50%; печенье - 30%; батончики "Класс!" - 10%; торты - 5%; вафли - 3%; мармелад, орешки, наборы конфет - 2%.
• Норма прибыли - 25%.
• Размещение рекламы продукции на Центральном ТВ, на региональном ТВ, в сети Интернет.
• Работа с крупными оптовиками и наличие широкой дистрибьюторской сети по реализации продукции в Республике Татарстан и за ее пределами.
• Установка менее энергоемкого и более технологичного оборудования, дозировочных и фасовочных станций, новой карамельной линии роторного типа, станции приготовления начинок.
• Максимальное использование современных информационных технологий в работе с поставщиками и клиентами (Multisite Information Management System, Business-To-Business и Extra-net-решения).

     Таким образом, с точки зрения стратегического управления цель фирмы - быстрый рост.

     Исходя  из долгосрочных целей компании, существующую стратегию ОАО "Заря" в общем  случае можно определить как стратегию  концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке (Market Penetration).

     Для корректировки продуктового портфеля и выбора маркетинговой стратегии  по отдельным товарным группам рассмотрим структуру продуктового портфеля и  изменение продаж за последний период.

     В общем виде продуктовый разрез портфеля 2000 г. фабрики представлен в табл. 1.