Оценка системы оплаты труда работников предприятия и пути ее совершенствования (на примере ООО «Энертех»)

Анализ структуры фонда заработной платы ООО «Энертех» за 2011-2012 гг. позволяет сделать следующие выводы. Удельный вес тарифа в 2012 г. составил у работников 75,24 %, что является достаточным, так как оптимально он должен составлять 70 – 80 %. Снижение доли тарифа ниже этого уровня приводит к тому, что заработная плата становится «нечувствительной» к своему стержневому элементу, призванному обеспечить заинтересованность работников в росте квалификации – одной из решающих предпосылок повышения эффективности труда. При таких условиях заработная плата не отражает результаты труда, усилия работников, а выполняет роль социальных компенсационных выплат.

Надтарифные выплаты на ООО «Энертех» за 2012 г. составляют 24,76 %. В большей мере это относится к оплате за неотработанное время и премиям. Удельный вес премии составляет в 2011 г. 2,46 %. В 2012 г. произошло повышение доли премии до 5,76 %, что можно признать правильным. В структуре фонда заработной платы в 2012 г. надбавки составляют 5,18 % и на 5,6 млн. руб. превышают данные выплаты за 2011 г. С положительной стороны следует отметить рост единовременных премий и вознаграждений на 1,1 млн. руб., а с отрицательной – снижение единовременной материальной помощи на 2,5 млн. руб. Выплаты компенсирующего характера снизились на 8,9 млн. руб., а удельный вес – на 5,78 %, оплата за неотработанное время увеличилась на 2,3 млн. руб., а удельный вес снизился на 0,7 %, другие выплаты, включаемые в состав фонда заработной платы, выросли на 6 млн. руб.

Эффективная работа предприятия возможна в том случае, если темпы роста производительности труда опережают темпы роста средней заработной платы. ООО «Энертех» имеет благоприятную тенденцию опережения роста производительности труда (145,3 %) по сравнению с ростом средней заработной платы (114,0 %). Коэффициент опережения равен:

Коп = Игв / Исз = 1,453 / 1,14 = 1,275.

Для определения суммы экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты, воспользуемся формулой (2.1):

Э = ФЗПотч × (Исз – Игв ) / Исз.    (2.1)

Э = 1245,2 млн. руб. × (1,14 – 1,453) / 1,14 = -37,32 млн. руб.

Таким образом, за 2012 г. наблюдается экономия фонда заработной платы ООО «Энертех» на сумму 37,32 млн. руб.

Анализ существующего положения в экономике позволяет сделать вывод о том, что руководство ООО «Энертех» просто вынуждено постоянно повышать заработную плату, чтобы поддержать жизненный уровень своих работников и сохранить высококвалифицированные кадры. В данной связи основная задача в области оплаты труда в период формирования рыночных отношений состоит в том, чтобы увеличение реальных доходов работников обеспечивалось, прежде всего, улучшением использования потенциала организации, ростом эффективности хозяйственной деятельности, увеличением объема реализуемой продукции и повышения ее конкурентоспособности. В конечном итоге организация заработной платы должна стать объективным механизмом оценки результатов хозяйственной деятельности как вклада в развитие экономики с меньшими затратами и лучшим потребительским эффектом.

3 Разработка предложений по совершенствованию систем

оплаты труда работников  ООО «Энертех»

Ведущей тенденцией в эволюции системы заработной платы в ООО «Энертех» должно стать распространение синтезированных систем, способствующих относительно безболезненному внедрению трудового принципа тарификации работников.

Рассмотрим, как конкретно строится такая система. Размер основной заработной платы определяется по четырем показателям: возрасту, стажу, профессиональному разряду и результативности труда. При этом возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда – новой трудовой ставки, (в данном случае она называется «ставкой за квалификацию»). Все возможные варианты сочетания показателей, определяющих размер каждой из двух ставок, сводятся в соответствующие сетки. Личная тарифная состоит из двух частей, одна из которых определяется возрастом, а другая – стажем работника.

Тарифная сетка строится так: по горизонтали откладываются значения личной ставки, дифференцированной по возрасту, а по вертикали – по стажу. Ставка конкретного работника при этом находится в точке пересечения соответствующих значений его возраста и стажа. Размер трудовой тарифной также зависит от двух показателей – уровня квалификаций результативности труда работника, в соответствии с этим в сетке трудовых ставок их значения по горизонтали дифференцируются по профессиональным разрядам, отражающим уровень квалификации, по вертикали – по результативности труда, оцениваемой в баллах на основании оценок, выставляемых в процессе проведения аттестации или конкурсов.

Размер ставки работника будет увеличиваться по горизонтали тарифной сетки с его переходом из одного разряда в другой. Этот переход обусловлен сроками прохождения соответствующей профессиональной подготовки имеющими свои минимальные и максимальные границы. Конкретные сроки перехода в очередной разряд зависят, в частности, от того, насколько быстро работник сумел овладеть новой специальностью, умеет ли он совмещать разные трудовые функции, выполнять несколько видов работ, то есть от того, насколько он смог продвинуться в профессиональном отношении. Между тем компания оставляет за собой право предоставлять тому или иному работнику возможности подготовки в зависимости от степени его перспективности, от его фактической трудовой отдачи.

Введение в тарифную систему оценки трудового вклада работника имеет большое значение. Результаты работы (уровень выполнения норм, качественные показатели) оцениваются ежегодно по трехбалльной системе, и в соответствии с полученной оценкой за год он может быть переведен по вертикали тарифной сетки на один, два и даже три ряда. Поэтому даже в пределах одной и той же квалификации каждый работник получает возможность непосредственно и самостоятельно влиять на размер своего заработка, не говоря уже о том, что расширяются его перспективы на повышение квалификации и дальнейший рост заработной платы.

Таким образом, использование трудовой тарифной ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работников, усиливая тем самым зависимость вознаграждения от результатов работы.

В действующей практике используются разнообразные методы формирования фонда оплаты труда как в целом по предприятию, так и по структурным подразделениям. Долгие годы фонд оплаты труда определялся умножением расчетной численности работающих на плановый уровень средней заработной платы (без учета выплат из фонда материального поощрения). Основой расчета этих показателей по действующим предприятиям явилось определение планового прироста производительности труда и средней заработной платы. Недостаток этого метода формирования фонда заработной платы состоит в том, что он не нацеливает на рациональное использование живого труда, так как в данном случае при большей численности работающих будет больше фонд заработной платы. Не обеспечивает приведенный метод формирования фонда заработной платы прямой зависимости не только с конечным результатом труда коллектива, но даже с объемом производства. В этой связи следует отметить, что наилучшим образом эту задачу может решать нормативный метод формирования фонда оплаты труда. Именно данный метод использует большинство компаний в странах с развитой рыночной экономикой. Однако он может быть действенным лишь при наличии следующих условий: во-первых, нормативы должны быть стабильные, долговременные, изменяться лишь в случае влияния на объем производства факторов, не связанных с трудовыми условиями коллектива. Во-вторых, нормативы формирования фонда оплаты труда должны быть не индивидуальные, а групповые.

В практике нормативный метод используется в двух модификациях. В первом случае на основе установленных абсолютных нормативов расхода заработной платы на рубль произведенной продукции и ее объема определяется плановый фонд оплаты труда.

Его величину целесообразно дифференцировать по предприятиям, структурным подразделениям в зависимости от доли прироста объема производства за счет повышения производительности труда и структуры факторов этого повышения. Чем выше доля факторов, связанных с использованием внутрипроизводственных резервов, тем более высоким может быть относительный прирост средней заработной платы на каждый процент увеличения производительности труда.

При использовании второй модификации нормативного метода фонд заработной платы состоит из двух частей. Первая часть – фонд заработной платы в базисном периоде. Вторая – прирост фонда заработной платы по стабильному нормативу за каждый процент прироста объема производства. При данном методе расчета фонд оплаты труда не связан с конечным результатом труда коллектива.

Целями дальнейшего совершенствования системы оплаты труда на ООО «Энертех» являются кардинальное повышение ее размера, позволяющее каждому работнику своим трудом поддерживать достойный уровень жизни; обеспечение реализации воспроизводственной, стимулирующей и социальной функций заработной платы.

Основываясь на результатах проведенного исследования, можно предложить следующие направления совершенствования системы оплаты труда на ООО «Энертех»: совершенствование поддерживающих факторов труда – совершенствование системы премирования, внедрение системы разработки переменной части социального пакета по принципу «кафетерий»; совершенствование мотивирующих факторов труда.

Для рабочих на ООО «Энертех» применяется принцип «процент от базовой части заработной платы» – переменная часть заработной платы начисляется при выполнении плановых показателей и равна % от базовой части заработной платы, данный процент является фиксированным и не меняется в зависимости от того, выполнил работник плановое задание на 100 % либо больше, – в любом случае работник получает одну и ту же денежную сумму в рамках системы премирования. Данная система плохо учитывает индивидуальный вклад работника в достижение конечного результата, а, следовательно, и плохо мотивирует работника. Срабатывает принцип: «Зачем затрачивать больше усилий для перевыполнения планового задания, если я получу за это такое же вознаграждение, как и мой коллега, просто выполнивший свою работу?».

Для изменения данной ситуации необходимо ввести поправочный коэффициент – при выполнении плановых показателей коэффициент переменной части равен 1, при перевыполнении – коэффициент пропорционально растет. Например, при выполнении планового задания на 110% коэффициент равен 1,1, на 120% – коэффициент равен 1,2 и так далее. Важным моментом является то, что премия должна выплачиваться при условии бездефектного изготовления продукции.

В данном случае размер премии рассчитывается по формуле:

П = БЧ × % × К,     (3.1)

где П – размер премии, руб.;

БЧ – базовая часть заработной платы, руб.;

% – процент премии, выраженный  коэффициентом;

К – поправочный коэффициент.

Предложенный метод позволит полностью учесть труд каждого работника, а, следовательно, будет мотивировать работников к повышению производительности труда без снижения качества изготавливаемой продукции.

Для премирования руководителей (кроме директора), специалистов и других служащих ООО «Энертех», разработано Положение о премировании из ФЗП ООО «Энертех». Данное положение введено в целях роста объемов производства и продаж, повышения эффективности хозяйствования, экономии материальных и трудовых ресурсов, улучшения качества выпускаемой продукции, выполнения доведенных прогнозных показателей производственно-хозяйственной деятельности общества, достижения финансово-экономической устойчивости предприятия, выхода на качественно новый уровень управленческого труда и создания для работников общества условий стимулирующего характера с целью выполнения вышеперечисленных задач.

Премирование данных категорий работников производится при условии наличия прибыли по реализованной продукции по филиалу, обществу в целом. Премирование производится ежемесячно в пределах 30% заработной платы, исчисленной по должностным окладам в расчете на одного работника в месяц, и включается в себестоимость работ, услуг. Премия начисляется за выполнение показателей производственно – хозяйственной деятельности: коллективных показателей, которые являются результатом коллективного труда филиала, подразделения, общества в целом, и индивидуальных показателей, выполнение которых зависит в той или иной степени от каждого работника на своем рабочем месте. Для премирования устанавливается следующий коллективный показатель: выполнение плана реализации готовой продукции нарастающим итогом с начала года по филиалу, обществу в целом. При выполнении коллективного показателя премия начисляется в размере 10% к месячному должностному окладу работника за фактически отработанное время.

Для каждого подразделения разрабатываются индивидуальные показатели премирования. Например: отсутствие рекламаций от потребителей продукции, отсутствие потерь от брака по вине изготовителя (отдел управления качеством); проведение мониторинга рынка, выполнение плана работ (управление маркетинга); отсутствие просроченной дебиторской задолженности за отгруженную продукцию, своевременное и качественное представление материалов для анализа, расчетов, отчетности (управление продаж).

Одним из решений проблемы ускоренной и полной реализации товаров ООО «Энертех» может стать правильно разработанная система премирования работников отделов продаж и производственного отдела. Чтобы данная система оставалась эффективной, приносила ожидаемый результат, важно обеспечить учет количества интеллектуальных разработок и идей, приносящих доход всему предприятию. Выплата премий должна производиться с учетом следующих качественных показателей: творческий характер работы; отсутствие прямой зависимости между потраченным временем и полученным результатом; сложность прямого учета затрат; проявление результатов по истечении достаточно продолжительного периода времени; высокая степень риска неопределенности в достижении конечного результата. Действующая на предприятии система премирования не учитывает данных аспектов.

Чтобы рассчитывать на успех, необходимо сломать ставший распространенным стереотип нашего менеджмента – инициатива наказуема. Напротив, инициатива маркетологов и сбытовиков должна всячески поощряться и соответствующим образом вознаграждаться. Однако не следует сводить вознаграждение к формальному уравнительному премированию. В международной практике действует правило – «давать заказчику немного больше, чем он требует, и в следующий раз он снова обратится к вам». В равной мере это касается сбытовика и маркетолога – лучше переплатить, чем сэкономить, и тогда можно рассчитывать, что в следующий раз он выдаст еще более эффективную разработку.