Широкая внешняя среда подразделяется на демографическую, экономическую, политику – правовую и социально-культурную среду. Все задачи включают в себя непосредственное действие лиц, занятых в процессе производства, распределения. Они содержат в себе силы, способные оказать существенное влияние на действующих лиц среды задач. Субъекты  рынка должны уделять самое пристальное внимание развитию внешней среды и происходящим в ней событиям, чтобы своевременно адаптировать к ним маркетинговые стратегии⁶.

1.3   Разработка конкурентных стратегий

 

     Под конкурентами понимают компании, удовлетворяющие  одну и ту же потребность. Рыночная конкуренция позволяет выявить большее число потенциальных и реальных товаров – конкурентов и компании – соперников.

     В зависимости от роли, которую фирма  играет на целевом рынке, она может  быть отнесена к одному из четырех  топов: лидера, претендента на лидерство, последователя и обитателя ниши.

     Стратегии рыночных лидеров.

     Многие  отросли бизнеса, возглавляют признанные компании – лидеры, захватившие  в свои руки самые большие куски  общего пирога соответствующего рынка. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя целевую политику, предоставляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и устанавливая степень интенсивности мероприятий по продвижению. 

     Если  доминирующая компания не обладает абсолютной монополией, то ей не позавидуешь. Лидеру приходится постоянно быть настороже, так как товары – новинки конкурентов могут лишить ее ведущих позиций.

     Доминирующая  позиция обязывает фирму к  активным действиям сразу на трех фронтах. Во-первых, компании необходимо найти способы расширения общего спроса. Во-вторых, ей надлежит защищать свой сегмент рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий. В-третьих, лидер может попытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабилизации его общего объема.

     - Расширение рынка.

     При расширении рынка в целом, как  правило, выигрывает, прежде всего, доминирующая компания. Расширению рынков способствуют открытие и продвижения новых способов использования продуктов. Во многих случаях приоритет открытия новых способов использования продукта принадлежит потребителям.

     Компании  издавна используют стратегию внушения потребителю мысли о необходимости  периодической покупки своих  новых продуктов.                        Концепция, именуемая планируемым  износом, призвана стимулировать повторные продажи непрочных или подверженных быстрой утрате потребительских свойств товаров.

     Данная  концепция получила дальнейшее развитие, и теперь продукты самостоятельно «сообщают» потребителю, когда именно они исчерпают  свой ресурс или выйдут из строя.

     -Расширение доли рынка.

     Одна  из возможностей увеличения прибыли, получаемой лидерами, отросли.

     -Расширение принадлежащей им доли рынка.

     С другой стороны, расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического  роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании.

     Компания, владеющая высокой долей рынка, обычно превосходит конкурентов  в трех областях: в разработке новой  продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах. Компании, обладающие значительной долей рынка, разрабатывают и внедряют в производство больше новых товаров. Компании, которым удалось повысить качество своих товаров относительно продукции конкурентов, имеют больше возможностей для расширения принадлежащей им доли рынка. Компании, темпы роста маркетинговых расходов, которых превышает темпы роста, также обычно добиваются увеличения доли рынка. Возрастание затрат по организации сбыта продукции положительно сказывается на расширении рынка как потребительских, так и промышленных товаров. Увеличение расходов на рекламу позитивно отражается на расширении доли рынка преимущественно потребительских товаров. Повышение объемов инвестиций в продвижение продукции эффективно для всех видов товаров. Значительное снижение цен на продукцию не позволяет компании существенно увеличить долю рынка, так как некоторые соперники отвечают менее значительным уменьшением цен, а другие предлагают потребителям дополнительные блага без изменения цены товара.   

     Стратегии претендентов на лидерство.

     Компании, занимающие вторые или третьи места в рейтинге отросли, часто называют вице – чемпионы. Вице – чемпионы могут выбрать одну из двух стратегий: либо атаковать лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка (претендующие на лидерство на рынке), либо спокойно «грести, не раскачивая лодку» (последователи).

     - Определение стратегических целей. Претендующей на лидерство компании необходимо, прежде всего, определить стратегические цели. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи избирают расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки.

     - Наступление на позиции лидера рынка — достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия, особенно если доминирующая в данный момент компания подходит к выполнению своих обязанностей «спустя рукава».

     - Атака на близкие по размерам компании-конкуренты, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами.

     Претендующая  на роль лидера компания должна преобразовать  общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.     

     а) Стратегия скидок с цены. Компания, стремящаяся выйти на лидерские позиции, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию доминирующей компании, цены. Крупнейшими специалистами в применении такой стратегии являются, делающие  ставку на скидки розничные торговцы. Как правило, успех стратегии предполагает выполнение трех условий. Во-первых, ведущий преследование претендент должен убедить покупателей в том, что предлагаемые им товары и услуги не уступают по качеству аналогичным продуктам и услугам лидера. Во-вторых, покупатели должны чувствовать разницу в ценах. В-третьих, рыночный лидер должен удерживать цены на прежнем уровне, не реагируя на действия конкурента.

     б) Стратегия более дешевых товаров. Претендент имеет, возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене.

     в) Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем доминирующая компания.

     г) Стратегия товарного расширения. Претендент атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

     д) Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды товаров.

     е) Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги.

     ж) Стратегия инноваций в распределении. Претендент  должен создавать новые каналы распределения продукции.

     з) Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек  производства, увеличивая эффективность закупок, сокращая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование.

     е) Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу и продвижение товаров.

     Расширение  доли рынка претендентом, как правило, требует от него использования нескольких стратегий, эффективное сочетание которых и обеспечивает его успех.

     Стратегии для последователей

     Последователи, как правило, не любят выходить из-за спин лидеров, поскольку экономия на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями позволяет извлекать весьма высокие прибыли.

     Итак, многие компании предпочитают следовать  за лидером, а не соревноваться с  ним.

     Последователь должен знать, как удержать имеющихся  клиентов и завоевать новые сегменты рынка. Каждый последователь стремится представить целевому сегменту потребителей свои явные преимущества перед конкурентами — расположение, услуги, финансирование. А поскольку он нередко становится основной мишенью для претендентов на лидерство, ему приходится поддерживать издержки производства на низком уровне, качество услуг и продукции — на высоком, а также выходить, по мере их возникновения, на новые рынки. Последователь должен разработать собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных действий конкурентов. Выделяют четыре общие стратегии последователей.

     - Подражатель дублирует продукт  лидера и упаковку, реализуя товар  на черном рынке или сомнительным  посредникам. 

     - Двойник копирует продукцию, названия  и упаковку продукции лидера, сохраняя лишь малосущественные или малозаметные отличия.

     - Имитатор что-то копирует у  лидера, но сохраняет различия  в упаковке, рекламе, ценах и  т. п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку.

     - Приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с доминирующей компанией; очень часто приспособленец становится претендентом.

     Этот  путь прошли многие японские компании, видоизменившие и улучшившие впервые появившиеся в других странах товары и технологии.

     Последователь не несет расходов на исследования, но зарабатывает меньше, чем лидер.

     Стратегии для обитателей ниш

     Альтернатива  положению последователя на крупном  рынке — лидерство на относительно ограниченном рынке или в рыночной нише. Небольшие компании, как правило, избегают конкуренции с компаниями-лидерами, обживаясь на рынках, не представляющих особого интереса для гигантов.

     Правильный  выбор ниши – лишь одна из граней успеха компании. Расчет числа компаний, которые организуют подразделения или создают дочерние фирмы, специализирующих на обслуживании ниш. Компании с небольшой долей рынка могут быть высоко прибыльными в рыночных нишах.

     Специализированные  компании должны решать три задачи: создание ниши, ее расширение и защиты.

     Такая стратегия несет в себе угрозу того, что потенциал ниши может быть исчерпан или «специалист» подвергнется атаке. Существует опасность того, что деятельность компании будет слишком сильно зависеть от доступа к экзотическим ресурсам, которые к тому же невозможно использовать альтернативными способами.

     Ключевая  идея ниши — специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей.

     -     Специализация по конечным пользователям. Фирма концентрируется на обслуживании узкого сегмента пользователей.

     - Специализация по вертикали. Компания специализируется на определенном вертикальном уровне ценностной цепочки производства-распределения. 

     -  Специализация в зависимости  от размеров клиентов. Компания сосредоточивается на обслуживании мелких, средних или крупных клиентов. Многие обитатели ниш специализируются на предоставлении услуг небольшим фирмами потребителям, «выпавшим» из поля зрения компаний-гигантов.

     -    Специализация на особых клиентах. Компания обслуживает одного или нескольких потребителей. Многие небольшие и средние компании поставляют продукцию крупному единственному потребителю.

     -  Географическая специализация. Компания  реализует продукцию в определенной  местности или регионе.