Финансовые ресурсы предприятия

    Негативные  последствия неудовлетворительного  финансового  управления могут проявляться  как чисто финансовые потери, утраты и упущенные возможности, так и в виде ослабления качества бизнеса в целом. Например:

• Следствием отсутствия внимания к оптимизации движения денежных потоков, гармонизации притоков и оттоков, к составлению их прогнозов являются проблемы с платежеспособностью.
• Чрезмерные и необоснованные займы на рынке капиталов удорожают общую стоимость ресурсов, ухудшают финансовое состояние.
• Иммобилизация оборотных средств (использование краткосрочных заемных средств как источников финансирования долгосрочных вложений) нарушает баланс ликвидности, затрудняет финансирование оборотного капитала.
• Недостаточность оборотных активов в сравнении с краткосрочными источниками приводит к недостатку собственного оборотного капитала.
• Неудовлетворительная работа с дебиторами обостряет проблему ликвидности, замедляет оборачиваемость текущего капитала, а в случае безнадежных долгов приводит к прямым убыткам.
• Отсутствие элементов управленческого учета и бюджетирования ведет к неверной оценке результатов, неадекватным ценам, потере прибыли.
• Недостаток прибыли и ее неэффективное распределение ведут к утрате собственного капитала.
• Не выявление ключевых факторов создания стоимости на предприятии снижает рентабельность капитала собственников и ограничивает возможности роста стоимости фирмы.

    Помимо  этого сигналом будущих значительных финансовых затруднений являются: неправильная реинвестиционная политика, невнимание к акционерам (нарушение их прав, невыплата дивидендов), наличие сверхнормативных и залежалых товаров и производственных запасов; ухудшение отношений с банками, применение в производственном процессе переамортизированного оборудования, использование новых источников финансирования на относительно невыгодных условиях и пр.

    Параллельно с фиксацией потерь прибылей, незаработанных денег, снижения ликвидности как  предпосылок финансового кризиса  предприятие сталкивается с более серьезными общекорпоративными проблемами. Главная из них — это снижение инвестиционной привлекательности компании в глазах потенциальных отечественных и иностранных партнеров как реакция на неудовлетворительный финансовый менеджмент. А без инвестиций невозможно реализовать стратегию роста как ведущую долговременную цель. Предприятие, не оптимизирующее структуру капитала, не следящее за денежными потоками, расчетами с дебиторами и кредиторами, государством, не организующее экономический учет затрат, не анализирующее текущую и инвестиционную деятельность, не составляющее детальные финансовые прогнозы и бюджеты, рискует остаться без приемлемых по цене внешних источников финансирования.

Отсюда    вытекает    главная    задача   финансового    менеджмента    -

оптимизировать  все описанные финансовые процессы.

    Ключевая  в процессе финансового менеджмента  должность финансового директора (иногда должность именуется «директор  по экономике и финансам» либо «вице-президент компании по финансам») включает в себя также такие задачи, как внедрение новых управленческих схем, подбор кадров, отношения с собственниками, формирование имиджа перед банками и иными партнерами.

    Помимо  традиционных учетных задач принципиально  важным в работе 
отдела бухгалтерского учета, или бухгалтерии, является руководство 
группой управленческого учета. Ее задачей является проведение 
маржинального анализа (в т.ч. определение порога рентабельности), 
основанного на выделении постоянных затрат как главного фактора 
операционного риска, представление отчета о прибылях и убытках в 
формате «переменные и постоянные расходы»,      агрегирование,

трансформация баланса для управленческих целей, проверка взаимосвязей трех главных  финансовых документов — баланса, отчета о прибылях и

1

убытках, отчета о движении денежных, средств.

    В функциональные обязанности начальника финансового отдела, описывающиеся  общим термином «текущее управление финансами», входят:

• финансовый   анализ   текущей   ситуации,   в   т.ч.   коэффициентный анализ;
• отслеживание поступления выручки;
• утверждение контрактов на продажу;
• определение политики продаж в кредит;
• утверждение заказов на покупку ресурсов;
• управление поступлениями и расходованиями денежных средств;
• управление    дебиторской    и    кредиторской     задолженностью     в ежедневном режиме;
• анализ        соответствия        имеющихся        средств        финансовым обязательствам;
• поиск новых источников финансирования;
• определение потребности в оборотных средствах;
• переговоры с банками о краткосрочных кредитах;
• кэш-менеджмент (оперативное управление денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями);
• анализ эффективности инвестиционных проектов;
• решения по дивестированию (продаже активов);
• финансовое планирование, прогнозирование;
• участие   в   составлении   финансовых   бюджетов   в  рамках   общего бюджета компании и пр.

    Отличными от финансовых функций являются задачи начальника планового отдела.

    Акцент  в его деятельности поставлен  на общеэкономических аспектах: это  анализ доходности:

1. по типам продукции,
2. по подразделениям и предприятию в целом,
3. анализ объема и динамики затрат, их факторов,
4. отклонений от плановых затрат и нормативов,
5. расчет сметных издержек и нормативов потребления ресурсов, в т.ч. для определения трансфертных цен, по которым продукция поставляется внутри предприятия,
6. разработка методов снижения затрат,
7. подготовка конкретных решений по ценообразованию,
8. оценка незавершенного производства и запасов,
9. разработка на этой базе производственных планов и бюджетов,
10. подготовка статистической отчетности.

    Вместе  с руководством компании именно планово-экономические  службы являются ответственными за ключевые факторы формирования прибыли как результата определенного соотношения продаж и расходов.

    Отсюда  их внимание к физическим и стоимостным  объемам производства и реализации, к ценам, к детальному анализу производственных, коммерческих и управленческих расходов.

    Многие  из этих разнообразных по содержанию функций плановый отдел объективно не может выполнять автономно; при  планировании, подготовке отчетности неизбежна кооперация с производственным отделом, маркетинговой и инженерно-технической службами, отделом сбыта.

    Для эффективного функционирования системы  оперативного управления финансами на предприятии необходимо его нормативно-организационное обеспечение — наличие положений о финансовой службе, о       финансовой       структуре,       регламенты,       стандарты       и       схемы документооборота.

    В частности, важны требования к системе  отчетности (оперативной, аналитической, бухгалтерской, налоговой) с точки зрения уровня детализации показателей, периодичности составления, адресности информации.

    Не  менее важным является функциональный аспект управления, подкрепленный должностными инструкциями для всех звеньев оперативного управления.

    Наконец, фактором успеха является кадровое обеспечение  финансового менеджмента исполнителями должной квалификации, подтверждающих свой уровень регулярной аттестацией.

    Ориентиров  оптимальной численности финансовых служб не существует, число сотрудников сильно разнится в предприятиях разных отраслей и видов деятельности, с разными объемами продаж и различной ассортиментной диверсификации.

    Подбор  кадров является в значительной части  интуитивной и творческой деятельностью. Организационная структура любого коммерческого предприятия не может оставаться абсолютно неизменной во времени в силу непрерывного изменения условий внутренней и внешней среды.

    Создание  новой структуры управления финансами, в частности, необходимо в случаях, когда старая структура не вписывается в общую оргструктуру предприятия, иерархия в ней недостаточна либо, напротив, чрезмерно многоуровневая, что приводит к сильной загруженности одних звеньев или распылению функций других.

    Главным же является невозможность исполнения, учета и контроля управленческих решений на высоком уровне в требуемые сроки и качественно.

    Тогда и встает вопрос о модификации  сложившейся структуры управления либо о создании принципиально новой  структуры управления. Примером модернизации структуры может служить дополнение ее звеньями, отражающими новые тенденции в развитии фирмы:

• выход на внешние рынки заставляет создать в составе департамента экономики и финансов отдел анализа эффективности экспортно-импортных операций,
• переход к бюджетированию вызывает необходимость создания  планово-бюджетного управления вместо планового и одновременно комитета по бюджету,
• рост и диверсификация источников финансирования,
• улучшение конъюнктуры фондового рынка может сделать актуальной организацию департамента управления финансовыми инвестициями (портфельную службу) и пр.

    Изменение общей оргструктуры, к примеру переход от линейно-функциональной к дивизиональной структуре, изменит и оргструктуру финансовой службы, когда финансовое управление, анализ, учет, планирование как изначально штабные функции будут приданы производственным звеньям.

    В качестве источников финансовых ресурсов на любом предприятии используются как собственные, так и заемные средства. Финансовый менеджер должен выбирать источники, предварительно оценив:

1. стоимость этих ресурсов,
2. степень финансового риска,
3. возможные последствия на финансовое состояние предприятия.

    И здесь перед финансовым менеджером постоянно встает ряд важных вопросов: за счет каких источников покрыть недостаток финансовых средств, каково должно быть соотношение заемных и собственных средств, какая степень риска привлечения заемных средств допустима, какие будут последствия от привлечения тех или иных источников средств и др.?

    Привлечение платных финансовых ресурсов сопряжено  с анализом эффективности производства. Если рентабельность производства выше банковского процента, то привлечение кредитов выгодно, так как расширение производства в связи с привлечением заемного капитала увеличивает общую массу прибыли.

    И наоборот, если банковский процент  выше уровня рентабельности производства, то не только вся полученная прибыль, но и часть собственных средств  идет на погашение платы за использование заемных средств.

    Поэтому для низкорентабельных предприятий целесообразно привлекать заемные средства не для решения текущих проблем, а в качестве долгосрочных инвестиций под реально эффективные проекты.

    То  же самое относится и к задолженности  предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами - после наступления срока платежей задолженность можно рассматривать как платное кредитование предприятия государством.

    Кредиторскую  задолженность перед персоналом и поставщиками (в силу сложившейся договорной практики в договорах, как правило, не оговариваются штрафные санкции за просрочку платежей) можно рассматривать как относительно дешевые источники финансовых ресурсов. Относительность определяется косвенными последствиями.

    В первом случае при накапливании задолженности  поставщики могут прекратить поставки, и предприятию придется искать альтернативных, зачастую более дорогих поставщиков.

      При увеличении срока задержки  выплаты заработной платы нарастает  социальная напряженность, увеличивается  вероятность забастовочного движения, срыва производственной программы,  оттока квалифицированного персонала  и т.д.

    Наиболее  безопасным с финансовой точки зрения источником дополнительных финансовых ресурсов можно считать дополнительную эмиссию акций. Но данный процесс значительно растянут во времени, к тому же оплата эмитированных ценных бумаг носит вероятностный характер при значительных расходах на сам процесс эмиссии.