Бизнес-план как одна из форм внутрифирменного планирования

При оценке стратегии следует отличать собственную оценку стратегии от успешности реализации стратегии.

Контроль и оценка реализации стратегии производятся путем сравнения результатов работы организации с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.

Установить контроль за достижением как стратегических, так и тактических целей деятельности организации позволяет контроллинг.

Контроллинг – это система управления процессом достижения конечных результатов деятельности организации. Управлением процессом достижения стратегических целей занимается стратегический контроллинг, тактических – оперативный контроллинг.

Цель стратегического контроллинга – создать такую систему управления, которая бы позволила отслеживать движение организации к намеченным стратегическим целям своего развития. Областями контроля при этом являются:

• стратегические качественные и количественные цели;
• «критические» внешние и внутренние условия реализации стратегических планов;
• «узкие» и слабые места на стратегически важных участках.

Цель оперативного контроллинга заключается в информационном обеспечении процессов управления достижением и оптимизацией финансовых результатов.

Состав показателей (критериев) оценки стратегии зависит от вида стратегии и её конкретного содержания.

Поскольку любая организация представляет собой открытую систему, при оценке стратегии рекомендуется выделять показатели внешней и внутренней эффективности.

Внешняя эффективность стратегии отражает степень соответствия деятельности организации требования внешней среды, рынка. Она может измеряться таким показателями, как доля рынка организации и её динамика, чистая прибыль, рентабельность продаж и т.п.

Внутренняя эффективность стратегии отражает эффективность реализуемых внутри организации процессов преобразования ресурсов в товар и во многом определяется уровнем издержек производства и сбыта продукции или оказания услуг. Внутренняя эффективность может измеряться такими показателями, как производительность, материалоемкость, фондоемкость, энергоемкость и т.д.

Анализ этих показателей может и должен дополняться оценкой показателей, характеризующих «силу бизнеса»: курсовая стоимость акций организации, норма дивидендов, доход в расчете на одну акцию.

Наряду с количественными критериями оценки могут использоваться качественные критерии. К их числу относится способность привлечь высококвалифицированных руководителей и специалистов, углубление знаний о рынке, снижение степени воздействия внешних угроз, использование вновь открывающихся возможностей во внешней среде.

Если контроль реализации стратегии свидетельствует о недостижимости целей, то это должно служить сигналом для корректировки либо процесса реализации стратегии, либо, как отмечалось выше, самой стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3 АНАЛИЗ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА МЕБЕЛЬНОЙ ФАБРИКИ ООО «ПРЕСТИЖ»

 

В таблице имеются данные по пяти вариантам ведения бизнеса в организации. Постоянные издержки для всех вариантов одинаковые. Необходимо определить наиболее эффективный вариант для данной организации.

Таблица 1                                                                                         

Номер варианта	Цена единицы продукции, руб.	Объем выпущенной продукции, шт.	Выпуск продукции, руб.	Удельные переменные издержки, руб./шт.	Общие переменные издержки, руб./шт.	Удельные постоянные издержки, руб./шт.	Общие постоянные издержки, руб./шт.	Удельные совокупные издержки, руб./шт.	Совокупные издержки, руб./шт.	Прибыль на единицу продукции, руб./шт.	Общая прибыль, руб.
1	74	3000			125000				190000
2					150000			100			24940
3	90			55				70
4	88	2500				26		72
5	95	2000		36					137000

 

Найдем наиболее эффективный вариант ведения бизнеса на примере мебельной фабрики «Престиж»:

Условные обозначения.

Ц – цена единицы продукции, руб.;

V  - объем выпущенной продукции, шт.;

В - выпуск продукции, руб.;

ПИуд - удельные переменные издержки, руб./шт.;

ПИоб - общие переменные издержки, руб./шт.;

Пуд - удельные постоянные издержки, руб./шт.;

Поб – общие постоянные издержки, руб./шт.;

Суд - удельные совокупные издержки, руб./шт.;

Сиз - совокупные издержки, руб./шт.;

ПРед - прибыль на единицу продукции, руб./шт.;

ПРоб - общая прибыль, руб.

 

Проведем расчеты для варианта 1:

В= Ц*V=74*3000=222000 руб.,;

ПИуд = ПИоб /V= 125000/3000=41,67 руб./шт.;

Затем Поб = Сиз - ПИоб=190000-125000=65000 руб./шт.;

Далее Пуд = Поб/V=65000/3000=21,67 руб./шт.;

Cуд = Сиз/V=190000/3000=63,33 руб./шт.;

ПРед = Ц – Cуд=74-63,33=10,67 руб./шт.;

ПРоб = В – Сиз = 222000-190000=32000 руб.;

 

Проведем расчеты для варианта 2 :

В = ПИоб+Поб+ПРоб = 150000+65000+24940 = 239940 руб.;

Сиз = ПИоб+ Поб = 150000+65000= 215000 руб./шт.;

V = Сиз/Суд = 215000/100= 2150 шт.;

Ц = В/V= 239940/2150= 111,6 руб.;

ПИуд = ПИоб/V= 150000/2150 = 69,77 руб./шт.;

Пуд = Поб/ V =65000/2150 =30,23 руб./шт.;

ПРед = Ц-Суд= 111,6-100=11,6 руб./шт.;

 

Проведем расчеты для варианта 3:

Пуд = Суд–Пиуд = 70-55=15 руб./шт.;

ПРед = Ц- Суд =90-70=20 руб./шт.;

V = Поб/ Пуд = 65000/15=4333,33 шт.;

В = Ц*V= 90*4333,33=389999,7 руб.;

ПИоб = ПИуд*V = 55*4334= 238333,15 руб./шт.;

Сиз = Суд*V = 70*4333,33= 303333,1 руб./шт.; 

ПРоб = ПРед*V = 20*4333,33 руб.

 

Проведем расчеты для варианта 4:

В=Ц*V=88*2500=220000 руб.;

ПИуд = Суд - Пуд=72-26=46 руб./шт.;

ПИоб = ПИуд* V=46*2500=115000 руб./шт.;

Поб = Пуд*V=26*2500=65000 руб./шт.;

Сиз = Суд*V=72*2500=180000 руб./шт.;

ПРед =Ц- Суд =88-72=16 руб./шт.;

ПРоб = В-Сиз=220000-180000=40000 руб.

 

Проведем расчеты для варианта 5:

В=Ц*V=95*2000=190000 руб.;

ПИоб = ПИуд*V=36*2000=72000 руб./шт.;

ПРоб =В-Сиз=190000-137000=53000 руб.;

Поб = Сиз- ПИоб=137000-72000=65000 руб./шт.;

Пуд = Поб/V=65000/2000=32,5 руб./шт.;

Суд = Сиз/V=137000/2000=68,5 руб./шт.;

ПРед = Ц-Суд = 95-68,5=26,5 руб./шт.

 

Итак, все расчеты закончены. Полученные данные сведем в таблицу.

 

Таблица 2

Номер варианта	Цена единицы продукции, руб.	Объем выпущенной продукции, шт.	Выпуск продукции, руб.	Удельные переменные издержки, руб./шт.	Общие переменные издержки, руб./шт.	Удельные постоянные издержки, руб./шт.	Общие постоянные издержки, руб./шт.	Удельные совокупные издержки, руб./шт.	Совокупные издержки, руб./шт.	Прибыль на единицу продукции, руб./шт.	Общая прибыль, руб.
1	74	3000	222000	41,67	125000	21,67	65000	63,33	190000	10,67	32000
2	111,6	2150	239940	69,77	150000	30,23	65000	100	215000	11,6	24940
3	90	4333,33	389999,7	55	238333,15	15	65000	70	303333,3	20	86666,6
4	88	2500	220000	46	115000	26	65000	72	180000	16	40000
5	95	2000	190000	36	72000	32,5	65000	68,5	137000	26,5	53000

 

Проанализировав данные графы таблицы, мы определили, что наиболее эффективный вариант 3- 86666,6 руб.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Планирование – это определение (выработка) целей на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Основными принципами планирования в условиях рынка являются:

1. принцип непрерывности;

2. принцип гибкости;

3. принцип точности.

Стратегическое планирование ориентировано на внешнее окружение организации(экономическое,политическое,социальное,демографическое,технологическое,конкурентное) и отражает тенденции влияния внешних факторов, их доминирующую роль в формировании перспектив развития организации.

Стратегическое планирование обобщает все виды плановой деятельности в организации (долгосрочное, краткосрочное, тактическое, функциональное). Главное  назначение его заключается в том, чтобы все управленческие решения (в том числе краткосрочные, тактические) были обоснованы с перспективных позиций, направлены на реализацию стратегии.

В результате проведённого исследования по теме "Бизнес-план как основа внутрифирменного планирования" можно сделать ряд выводов: современные темпы изменения и наращивания объемов знаний настолько велики, что планирование представляется единственным способом реального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Планирование обеспечивает также основу для принятия эффективных управленческих решений. Когда известно, чего организация хочет достичь, легче найти наиболее подходящие действия. Планирование способствует снижению рисков при принятии решений. Принимая обоснованные плановые решения, руководство уменьшает риск ошибок, обусловленных ошибочной или недостоверной информацией о возможностях предприятия или о внешней ситуации. 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. Пер. с англ. /Науч.ред. и авт. предисл.Л. И. Евенко. – М.: Экономика,2011.
2. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга,2011.
3. Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - № 2_ С.34 - 40. 
4. Курс МВА по стратегическому менеджменту: Перев. с англ. – М.: Альпина Паблишер ,2012.
5. Маркова В. Д. ,Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. – М.: Новосибирск : Сибирское соглашение,2010.
6. Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес / Под ред. Ю. М. Осипова. – М.: 2011.
7. Основы предпринимательской деятельности: Маркетинг: Учебное пособие /Под ред. В. М. Власовой. – М.: Финансы и статистика ,2012.
8. Стерлин А.Р., Тулин И. В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях (опыт и новые явления). – М.: Наука,2010.
9. Томпсон А.А., Сприкленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации: Учебник для вузов: Перев. с англ.изд. – М.: ИНФРА-М,2011.
10. Хруцкий В. Е., Корнева И. В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб. пособие. – 2-е изд., перереб. и доп. – М.: Финансы и статистика,2012.
11. bibliotekar.ru - Электронная библитоека Библиотекарь.Ру
12. slovopedia.com - Большой энциклопедический словарь – Словопедия
13. wikiznanie.ru - ВикиЗнание – свободная энциклопедия