Бизнес-план как одна из форм внутрифирменного планирования

Анализ специальной литературы приводит к выводу, что в настоящее время отсутствует единый подход к определению понятия «стратегия». Более распространенным, а также более обоснованным, с точки зрения автора, представляется определение, в соответствии с которым под стратегией понимается совокупность генеральных целей деятельности организации и средств их достижения, определяющих направление действий менеджмента на долговременную перспективу.

В качестве организационных предпосылок стратегического планирования выступают стратегическая сегментация, выделение с составе окружения организации стратегических зон хозяйствования и формирование в соответствии с этим в структуре организации стратегических хозяйственных подразделений.

Сложность выделения стратегических зон хозяйствования определяется тем, что:

• во-первых, при решении данной задачи необходимо оценивать внешнюю среду не с позиций текущего набора продуктов, выпускаемых организацией, а как сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого достаточно опытного конкурента;
• во-вторых, до использования понятия «стратегическая зона хозяйствования» организация оценивала своё окружение по темпам роста отраслей, в которых оно работала. Привлекательность стратегических зон хозяйствования оценивается целой совокупностью факторов.

Так, И. Ансофф предлагает оценивать привлекательность стратегической зоны хозяйствования с использованием:

• перспектив роста, определяющими факторами для которых являются фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры;
• перспектив рентабельности, определяемых составом конкурентов  и интенсивностью конкуренции, привычками покупателей, используемыми каналами сбыта, уровнем государственного регулирования;
• уровня экономического, социально-политической, технологической нестабильности в обществе;
• главных факторов, определяющих успех работы данной  стратегической зоны хозяйствования.

 Стратегическое хозяйственное подразделение – это самостоятельное подразделение организации, выпускающее товары одной ассортиментной группы, работающее на определенном сегменте рынка и возглавляемое управляющим, наделенным полной ответственностью за выборку и реализацию стратегии.

Критериями выделения  стратегического хозяйственного подразделения являются следующие:

1. точный целевой рынок. Стратегическое хозяйственное подразделение должно обслуживать внешний рынок, а не смежные производства компании; должно  иметь хотя бы нескольких постоянных потребителей , а не быть поставщиком товаров и услуг на рынке от случая к случаю.
2. четко обозначенный круг конкурентов, которых оно стремится догнать и превзойти.
3. собственная стратегия.    Стратегическое хозяйственное подразделение должно обладать правом самостоятельно решать: что и каким образом производить, когда выходить на рынок, самостоятельно организовывать материально-техническое снабжение
4. контроль за ресурсами. Деятельность стратегического хозяйственного подразделения должна оцениваться в терминах прибылей и убытков, для него должен быть наложен учет продаж, издержек, капитальных вложений.

      По мнению специалистов, идеальная модель формирования стратегических хозяйственных подразделений пока не реализована ни одной компанией. Стратегическое хозяйственное подразделение должно удовлетворять большей части перечисленных выше критериев. Обязательным является третий.

1.2.2 Общая схема  процесса стратегического планирования  и характеристика отдельных его  этапов.

Общая схема  процесса стратегического планирования представлена ниже

 Схема дает представление  об этапах стратегического планирования  и их логической последовательности. В схеме может присутствовать  обратная связь, возможны внесения  изменений в целевые ориентиры  деятельности организации, доработки  результатов и стратегического  анализа, при необходимости пересмотра  и разработки новой стратеги, внесения изменений в механизм  пересмотра и разработки новой стратегии, внесения изменений в механизм реализации стратегии с учетом контроля и оценки результатов реализации стратегии.

Отправным моментом стратегического планирования является определение видения, миссии и целей организации.

 Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования организации, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели организации. Видение определяет уровень притязаний руководства в процессе стратегического управления.

При определении стратегического видения рекомендуется ответить на следующие вопросы.

• в каком направлении мы движемся?
• чем новым собираемся заниматься?
• что будет представлять компания через 5 – 10 лет?
• какую долгосрочную позицию на рынке собирается занять?

Видение обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей организации.

Миссия организации – основная, генеральная цель существования организации, которая должна быть достигнута в плановом периоде. При формулировке миссии необходимо учитывать, что её содержание должно включать следующие основные пункты.

1. Описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией.
2. Характеристика рынка – организация определяет своих основных потребителей (клиентов).
3. Цели организации, выражение в терминах выживания, роста, доходности.
4. Технология; характеристика оборудования, технологических процессов, инновации в области технологии.
5. Философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации.
6. Внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабые стороны, степень конкурентоспособности, факторы выживания.
7. Внешний образ организации, его имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность организации перед партнерами, потребителями, обществом в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое организация хочет произвести на внешний мир.

Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение. Миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы её выполнение требовало напряжения сил организации, было связано с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозримым для того, чтобы персонал организации мог наблюдать результаты её реализации.

Цели, в отличии от миссии, выражают отдельные, конкретные направления деятельности организации.

Правильно сформулированные цели должны удовлетворять следующим требованиям:

• конкретность – означает, что при определении цели необходима точность отражения её содержания, объема и времени;
• измеримость – означает, что цель должна быть представлена количественно для оценки степени её достижения;
• достижимость – означает, что цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей организации;
• согласованность – означает, что цели следует рассматривать не изолировано, а во взаимосвязи.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.
3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. 
          Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Руководство организации должно выяснить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ организации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

1. Конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для организации;
2. Разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
3. Рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
4. Рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием организации; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);
7. Прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу организации выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

 Проанализировав внешние опасности  и новые возможности, приведя  в соответствие с ними внутреннюю  структуру, руководство организации  может приступить к выбору  стратегии. Выбор стратегии –  центральный момент стратегического  управления.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы.

На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать, возможно, большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия.

На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

Разработанная стратегия должна быть реализована, для этого в организации необходимо создать механизм реализации стратегических планов.

Создание механизмов реализации стратегии охватывает следующий круг основных вопросов.

1. Совершенствование организационных структур управления  в направлении ориентации на решение стратегических целей.
2. Управление целями.
3. Разработка политики, правил, процедур.
4. Разработка согласующихся со стратегиями тактических планов предприятия.
5. Разработка бюджетов.

Управление реализацией стратегии включает следующий комплекс работ:

• определение программы действий по реализации стратегических планов, установление очередности и сроков их осуществления;
• установление ответственных исполнителей, объема их прав и ответственности;
• определение контролируемых показателей и их форм контроля.