Організація діяльності державної служби

В основі цілеспрямованого управління з урахуванням індивідуальних потреб кожного державного службовця на кожному конкретному етапі і створенням мотиваційних умов для їх задоволення лежить стратегія потреби, яка полягає у поєднанні двох елементів: 1) визначенні індивідуальних потреб; 2) створенні відповідного робочого середовища для їх задоволення.

Ця  мотиваційна стратегія  може слугувати одним  з ефективних засобів  управління людськими  ресурсами на державній  службі. Важливим фактором кар’єрного розвитку персоналу є самі різні форми стимулювання праці, його умови, зміст та оплата. Державний службовець тільки тоді зацікавлений в своєму професійному розвитку, в постійному підвищенні кваліфікації, коли він бачить, що ця праця відповідає його інтересам, оплачується адекватно закладеним зусиллям, сприяє задоволенню його професійних потреб.

Згідно  з теорією валентності, очікуваний стимул діє  тим сильніше, чим  вище очікування отримання  винагороди та чим  вище суб’єктивна  цінність очікуваної винагороди. Позитивні  стимули збільшують мотивацію державних службовців.

Самі  потреби державних  службовців не залишаються  постійними. Вони формуються у відповідності  з їхнім розвитком  та професійним ростом, змінними цінностями в суспільстві  й конкретною ситуацією. Їхні пріоритети також  змінюються, що слід враховувати при мотивації самої праці та стимулюванні професійного розвитку.

Для правильного  вибору та використання тих чи інших стимулів до самовдосконалення  необхідний моніторинг потреб та мотивів  державного службовця. Консерватизм в питаннях стимулювання праці веде до зниження зацікавленості державного службовця в підвищенні свого професійного рівня, до пасивності та байдужості в службовій діяльності.

Необхідним  є стимулювання не тільки самої праці, але й самого факту  отримання спеціальності за профілем своєї діяльності, підвищення своєї кваліфікації. Компетентний та мотивований штат зустрічається надто рідко.

Підготовку  державних службовців потрібно вести не для ринку праці, а для формування резерву на висування  за відповідними групами  посад з метою удосконалення державного управління

Стимулювання  праці – це створення моральних і матеріальних передумов для ефективної та якісної праці. Самі по собі моральні та матеріальні фактори не забезпечують трудову діяльність. Вони лише створюють умови для високоефективної праці. Їх реалізація залежить від самого державного службовця, його потреб та ступеня їх задоволення, освоєння ним мотиваційного середовища.

Задоволення державним службовцем своїх потреб є  джерелом розвитку особистості. В той же час  потреби державного службовця залежать від рівня його розвитку. Чим вищий  рівень розвитку, тим  вищий рівень потреб, тим яскравіше  виражена мотивація  до праці, тим більше прагнення до професійного розвитку незалежно від виду діяльності.

У вітчизняній та закордонній  літературі питання  мотивації, основаної  на задоволенні державним  службовцем своїх  потреб, досить досліджені та при деякій відмінності  їх по окремим позиціям, вони все ж не протипоставляться, а доповнюють один другого.

Найбільш  відомими є наступні теорії мотивації: теорії ієрархії потреб (А. Маслоу); двохфакторна теорія (Ф. Герцберг); теорія набутих потреб (Д. Макклеланд); теорія справедливості (С. Адамс); теорія очікування (В. Врум); теорія очікувань та справедливості (Портер-Лоулер); теорія існування, зв’язку та росту (К. Альдерфер); теорія набутих потреб (М. Клелланд); мотиваційна теорія підкріплення (позитивне підкріплення; відмовлення від моралей; покарання; участь).

Для вивчення мотивів  державних службовців необхідно визначити їх ієрархію. Ієрархія мотивів не є абсолютно стабільним мотиваційним комплексом, вона змінюється з часом. Ця мінливість залежить також від віку, сімейного стану, матеріального становища, рівня освіти, від посади державного службовця. Тобто ієрархія мотивів є досить динамічною, але, незважаючи на цю динамічність, кожному державному службовцю притаманна відносна стабільність ієрархії мотивів.

Діяльність  державних службовців визначається не окремим мотивом, а їх сукупністю, що створює певний мотиваційний комплекс. Державний службовець здатний впливати на свої мотиви, посилювати або послаблювати їх дію, при цьому деякі мотиви можуть бути основними, а інші – виконувати функцію додаткової стимуляції.  

Теорії  мотивації активно  стали розроблятися в ХХ столітті, хоча багато із мотивів, стимулів і потреб були відомі в стародавньому  світі.

Першопочаткові  теорії мотивації  склались, виходячи із аналізу історичного  досвіду поведінки  людини і застосування простих стимулів спонукання: матеріального і морального заохочування, примусу. Найбільш відомими є такі теорії мотивації праці: "батога і пряника"; "Х", "Y", та "Z".

Так, "батогом" у давні часи більш  за все виступав страх, біль, можливість вигнання з країни за невиконання вказівок царя, князя, короля, поміщика, а "пряником" виступало багатство або породичання з правителями. Ця теорія мотивації широко використовується в казках народів світу. Політика "батога і пряника" характеризується простотою мотивів і стимулів для досягнення поставлених цілей. Вона більш доцільна в екстремальних ситуаціях, коли ціль чітко визначена (потреба ліквідувати аварію тощо), але малоефективна при виконанні складних проектів з великою тривалістю і значною кількістю працівників.

Цікавою з точки зору простоти використання мотивів  і стимулів є теорії "Х", "Y", і "Z", основою  яких є ставлення  людини до праці. Теорія "Х" була початково розроблена Ф. Тейлором, а потім  розвинута і доповнена  Д. Макгрегором, який добавив до неї  теорію "Y". Теорія "Z" була запропонована значно пізніше – у 80-ті роки. В. Оучі (модель поведінки і мотивації людини). "Х", "Y", і "Z" – це абсолютно різні моделі мотивації, орієнтовані на різний рівень потреб, і, відповідно, керівник повинен застосувати досить різні стимули до праці.

На  своєму робочому місці  кожний хоче показати, на що він здатний  і що він значить  для інших, тому необхідні  визнання результатів  діяльності конкретного  державного службовця, надання можливості приймати рішення  з питань, що відноситься до його компетенції, консультувати інших державних службовців.

На  робочих місцях варто  формулювати світогляд  єдиної команди: не можна руйнувати виникаючі неформальні групи, якщо вони не наносять реальної шкоди цілям організації.

Практично кожний має власну точку зору на те, як поліпшити свою роботу. Спираючись на зацікавлену підтримку керівництва, не боячись санкцій, варто організувати роботу так, щоб у державного службовця не пропало бажання реалізувати свої плани.

По  тому, в якій формі, з якою швидкістю  і яким шляхом державні службовці одержують  інформацію, вони оцінюють свою реальну значущість в очах керівництва, тому не можна приймати рішення, що стосуються змін у роботі співробітників, без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також ускладнювати доступ до необхідної інформації. Інформація про якість праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною.

Державному  службовцю потрібно надавати максимально  можливий ступінь  самоконтролю.

Більшість державних службовців прагнуть в процесі  роботи придбати нові знання. Тому так  важливо забезпечувати  підлеглим можливість учитися, заохочувати і розвивати їхні творчі здібності.

Кожний  державний службовець прагне до успіху. Успіх  – це реалізовані  цілі, для досягнення яких державний службовець приклав максимум зусиль. Успіх без  визнання приводить  до розчарування, убиває ініціативу. Цього не трапиться, якщо підлеглим, які досягли успіху, делегувати додаткові права і повноваження, просувати їх по службових сходах .

А. Маслоу припустив, що людина мотивується  задоволенням серії  потреб, вибудуваних  ієрархічно чи у вигляді піраміди з п’яти широких груп. У зростаючому порядку це: фізіологічні чи базові потреби; потреби безпеки; соціальні потреби; потреби в повазі; потреба самореалізації, тобто потреба цілком розвинути свій потенціал.

Теорія  потреб А. Маслоу –  одна із найбільш відомих теорій мотивації. Вона показує, як ті чи інші потреби можуть впливати на мотивацію державного службовця до праці і як надати державному службовцю можливості для задоволення своїх потреб.

Разом з тим, в концепції  цієї теорії є ряд  негативних моментів:

• потреби проявляються по-різному в залежності від багатьох ситуаційних факторів (зміст і умови праці, становище в колективі, вік);
• не завжди спостерігається чітка послідовність однієї групи потреб за іншою, як це виділяє піраміда Маслоу;
• задоволення верхньої межі не обов’язково послаблює їх вплив на мотивацію.

Один  з важливих висновків, який об’єднує всі  теорії, це те, що результативна  праця завжди веде до задоволеності  самого державного службовця.

Слід  відмітити, що стимулюючий  фактор ефективності праці може визначатися суспільними, колективними та особистими інтересами самого державного службовця. Вони взаємопов’язані, тому що реалізація суспільних інтересів є основою задоволення колективного інтересу, а реалізація колективного інтересу веде в свою чергу до задоволення особистого інтересу. Їх не слід протиставляти та переоцінювати. Історичний досвід свідчить про те, що як абсолютизація суспільного інтересу та недооцінка особистого інтересу державного службовця, так і переоцінка особистого інтересу знижують стимулюючу ефективність факторів та не спонукають державного службовця до підвищення свого професійного рівня.

При використанні тієї чи іншої теорії необхідно  знати, якими мотивами керується той  чи інший державний  службовець.

Одним із основних мотивів у діяльності державних службовців є мотив самоствердження. Почуття власної гідності, намагання самоствердитись у суспільстві, почуття власної значущості стимулює державних службовців до активнішої діяльності. Це особливо є актуальним для молодих державних службовців. Тому важливими заходами мотивації для них на цьому етапі можуть бути:

• налагодження системи внутрішньої комунікації – обміну інформації на різних рівнях: вертикальному і горизонтальному;
• організація зворотного зв’язку від керівника, колег і підлеглих після завершення кожної важливої справи;
• колективне обговорення планів і заходів організації;
• перехресне навчання службовців і ознайомлення їх з роботою, яка виконується в інших відділах.