Основные инструменты управления финансовыми рисками в коммерческом банке ЗАО «Банк ВТБ»

Реализация политики концентрации принятия решений на уровне головной организации направлена на снижение «аппетита к риску». Концентрация принятия решений на уровне Головного  банка по существенным критериям  структурирования новых и действующих  активных операций составила около 90% всех принимаемых банком решений. В условиях последствий экономического кризиса концентрация принятия решений  на уровне головной организации является требуемой превентивной мерой для  целей снижения возможных рисков.

В целях формирования сбалансированного  по уровню риска и финансовой устойчивости контрагентов портфеля, осуществляется управление структурой портфеля по уровню риска в соответствии с принятой в банке системой рейтингования  в разрезе целевых групп контрагентов. В целях соблюдения подходов, предусмотренных  рекомендациями Базельского комитета по банковскому надзору, Банк ВТБ ведет базу рейтингов и финансового состояния заемщиков с целью дальнейшего анализа и выработки модели отнесения клиентов к соответствующим рейтинговым классам.

Банк осуществляет на регулярной основе функциональное взаимодействие с материнской компанией по линии  риск-менеджмента, в том числе  в рамках рабочих коллегиальных  органов, созданных при Управляющем  комитете Группы ВТБ (прежде всего, Комиссии по управлению рисками банковской Группы ВТБ, Кредитный комитет Группы ВТБ, Комиссии по управлению активами и  пассивами).

Банк самостоятельно определяет уровень своего кредитного риска  с учетом количественных и качественных факторов оценки, накапливает данные и, в целях оптимизации управления кредитным риском, осуществляет регулярный мониторинг уровня риска. Структурное подразделение по контролю банковских операций и рисков Головного банка на ежеквартальной основе готовит отчет о выполнении Кредитной политики банка для рассмотрения Кредитным комитетом банка, Правлением банка.

С учетом задач, связанных  с дальнейшим расширением бизнеса  банка, организационная структура  ЗАО Банк ВТБ предусматривает  адекватное расширение функционала  и усиление ключевых направлений  риск-менеджмента.

На основе годового отчета ЗАО Банк ВТБ за 2010 год, рассмотрим основные направления кредитной политики банка.

Кредитование реального  сектора экономики оставалось в 2010 году одним из приоритетных стратегических направлений деятельности ЗАО Банк ВТБ. Такая политика позволила банку  в отчетном периоде значительно  нарастить кредитный портфель. Так, по сравнению с 2009 годом, кредитный  портфель вырос более чем в 1,35 раза и составил 1273,9 млрд. рублей.

Готовность выстраивать  конструктивные отношения с заемщиками и поддерживать их в условиях, когда  другие источники средств недоступны, была оценена как существующими  корпоративными клиентами, так и  теми, кто перешел на обслуживание в ВТБ в течение 2010 года.

Кредитный риск, является, как  правило, главной причиной потерь (убытков) банка, возникающих врезультате неисполнения должником-клиентом обязательств перед банком. Поэтому особое внимание уделяется его анализу, а оценка рисков кредитных операций носит комплексный характер.

В 2010 году, с целью снижения концентрации отраслевого риска, банк продолжал уделять значительное внимание диверсификации кредитного портфеля по отраслевой принадлежности кредитополучателей, которая позволила обеспечить устойчивость и снизить возможные риски. Среди  заемщиков банка – крупные  предприятия нефтехимического, топливно-энергетического  и машиностроительного комплексов, сельскохозяйственного сектора, строительные организации и предприятия торговли.

Основным рынком, на котором  банк осуществляет кредитные операции, является Республика Беларусь. При  определении объемов концентрации кредитных рисков по странам банк учитывает стабильность и качество институтов страны, устойчивость темпов экономического роста, уровень ВВП  на душу населения, размер бюджетного дефицита и уровня государственного долга. В целях снижения объема концентрации страновых кредитных рисков банк осуществляет диверсификацию кредитного портфеля по странам с учетом подходов и рекомендаций по консолидированному управлению этими рисками на уровне Группы ВТБ [10, с.30].

В истекшем году произошли  изменения в распределении кредитного портфеля по видам валют: доля кредитов в национальной валюте увеличилась  и составила 51,6% кредитного портфеля, а доля кредитов в иностранной  валюте сократилась по сравнению  с данными на 01.01.2010г. (70%) и составила 48,4% портфеля. В качестве меры снижения риска банк следует сохранению политики сопоставимости валюты активных операций проводимых с клиентом и валюты, генерируемой самим клиентом. В целях  оптимизации уровня валютного риска, связанного с проведением кредитных  операций, банк осуществляет управление валютной структурой кредитного портфеля через процедуру подтверждения  фондирования кредитных операций в  соответствующей валюте. Политику банка  по ограничению и снижению размера  возможных убытков при негативных изменениях процентных ставок, валютных курсов в отношении рыночных рисков определяет Комитет по управлению активами и пассивами.

Для минимизации операционных рисков, связанных со сбоями в работе программно-аппаратных комплексов при эксплуатации ИТ-систем банка, спроектирована, создана и находится на завершающей стадии ввода в эксплуатацию системацентров обработки данных. Она базируется на прогрессивном высоко технологичном оборудованиии программном обеспечении, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся вычислительные мощности и минимизировать простои, связанные со сбоями в информационной системе банка [12, с.14].

Организован резервный канал  связи с процессинговым центром. Это значительно повысило надежность карточной платежной системы  банка.

Для повышения эффективности  взаимодействиязаказчиков ИТ-сервисов с ИТ-подразделениямивнедрена система  фиксации и обработки инцидентов и заявок на обслуживание –Service Deck.

В целях оптимизации времени  разрешения инцидентов и улучшения  взаимодействия с внутренними пользователями информационных систем банка расширен сектор технической поддержки пользователей.

В 2011 году Банку удалось снизить возможные риски неисполнения заемщиками своих обязательств и удержать долю проблемных активов в активах, подверженных кредитному риску – 2,2% [11, с.29].

Исходя из запланированных задач в 2011 году была проведена работа по подготовке проектов методологических документов по оптимизации ряда бизнес-процессов и бизнес-процедур в области расчетно-кассового обслуживания юридических лиц и индивидуальных предпринимателей. Результатом этого стала минимизация операционных рисков и повышение скорости обслуживания клиентов банка.

Прибыль банка за 2011 год  в 2,9 раза превысила финансовый результат 2010 года и составила 93,2 миллиарда  белорусских рублей. Объем привлеченных ресурсов увеличился в 2,6 раза, превысив 5,7 триллионов рублей.

Активы банка за прошедший  год выросли в 2,5 раза, достигнув 6,2 триллионов белорусских рублей в  эквиваленте. Объем средств клиентов вырос в 2,1 раза, составив 2,0 триллиона  рублей. Объем клиентского кредитного портфеля за отчетный год вырос в 2 раза, достигнув 3,1 триллионов рублей [16].

Делая вывод о деятельности Банка ВТБ, можно отметить высокий  уровень рисков, присущий всей белорусской  экономике и в особенности  ее банковскому сектору. Кроме этого, имевшая место неопределенность в валютно-финансовой сфере 2011 годом  в значительной степени заставляла корректировать тактические приоритеты многих компаний. Необходимость увеличивать  экспортную составляющую своей деятельности и оптимизировать денежные потоки оказывала  влияние на рост потребности в  поддержке белорусского финансового  сектора.

Стремление населения  определить наиболее эффективный способ защиты своих сбережений определял  рост требований к банкам и со стороны  физических лиц. Все это стимулировало  банки искать отвечающие новым реалиям  инструменты и формы работы, выполняя свою функцию по удовлетворению финансовых запросов физических и юридических  лиц.

Последовательно придерживаясь  намеченных ранее стратегических ориентиров, Банк ВТБ, несмотря на все вызовы прошедшего года, закончил его с отличными  результатами по всем основным показателям  своей деятельности. Прибыль банка  за 2011 год в 2,9 раза превысила финансовый результат 2010 года и составила 93,2 миллиарда  белорусских рублей. Объем привлеченных ресурсов увеличился в 2,6 раза, превысив 5,7 триллионов рублей [11, с.31; 16].

Таким образом, Банк ВТБ сохраняет  хорошую динамику развития всех важнейших  направлений деятельности – рост доли розничного рынка, расширение сети и внедрение высоких стандартов клиентинга, сохранив при этом свои прочные позиции в корпоративном  секторе.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ

Риск-менеджмент – это сложный многоуровневый процесс идентификации, оценки, менеджмента, мониторинга и контроля за рисками. Таким образом, процесс управления рисками охватывает весь внутриорганизационный процесс принятия решений, исполнения решений и контроля за исполнением.

Наиболее распространенным инструментом управления рисками является система лимитов (ограничений), позволяющая значительно повысить уровень финансовой безопасности.

Суть лимитирования состоит  в том, чтобы ограничить подверженность сознательно принятого риска  определенной величиной. Если, например, речь идет об управлении портфелем  финансовых инструментов, то в таком  случае необходимо установить лимиты на объем портфеля, его структуру  в разрезе рынков, эмитентов, инструментов и максимальных размеров убытков.

Базовым инструментом минимизации  рисков, позволяющим снизить степень  неопределенности является аналитическая  работа, которая всегда сопровождает принятие конечных решений в рыночной среде. Таким образом, принятие решений при наличии более точной и полной модели происходящих процессов будет более грамотным и взвешенным, а значит, и наименее рисковым.

Необходимо подчеркнуть, что построение эффективной системы  управления рисками в банке возможно только с применением всех описанных  в данной работе методов в совокупности.

Имеется также ряд неформализуемых  инструментов минимизации рисков, понимаемых в качестве процессов, косвенно воздействующие на качество организации управления рисками в коммерческом банке в целом. К таким инструментам относятся:

• Улучшение эффективности использования потенциала кадров, т.к. человеческий фактор во многом определяет успешность банка на конкурентном рынке. В свою очередь, эффективность использования кадрового потенциала зависит от качества отбора и найма персонала, интенсивности его обучения, мотивации и развития сотрудников.
• Оптимизация оргструктуры. Гибкость организационной структуры и ее соответствие специфике банка отражает профессионализм руководства и существенно повышает устойчивость и адаптивность коммерческого банка к меняющимся внешним условиям.
• Степень инновационности организации. В настоящее время бизнес предлагает огромное количество новых технологий управления всеми аспектами банковской сферы, игнорирование которых может привести к потере конкурентных преимуществ и медленному вымиранию компании. Процессы повышения качества управления и совершенствования должны происходить в банке регулярно, в тоже время, это не означает необходимость слепого следования любым новым методикам.
• Развитие и поддержание связей с организациями инфраструктуры и другими участниками рынка.

Задачей подразделения, которое занимается управлением рисками в банке должно быть предоставление руководству банка аналитической и рекомендательной информации на каждом этапе принятия бизнес-решений. На это подразделение возлагается как общая методологическая работа по разработке методов и принципов оценки рисков, так и практическая работа по установлению лимитирования рисков и контроль за их соблюдением, анализ контрагентов компании, клиентской базы, рыночных позиций и т. п.

Наиболее эффективным  способом решения задач по управлению финансовыми рисками может служить моделирование в рамках современной технологии построения бизнес-процессов – реинжиниринговый подход (Business Process Reengineering – BPR).

Появление реинжиниринга  обусловлено результатами развития инструментов управления бизнесом в  ответ на необходимость современных  компаний более эффективно реагировать  на изменения агрессивной внешней  среды и выжить в жесткой конкурентной борьбе.

Реинжиниринг представляет собой совокупность различных методов, позволяющих с помощью информационных технологий производить моделирование процессов и структур компании. Одной из основных особенностей BPR является ориентация не на функции, а на процессы. Кроме этого, из всех концепций менеджмента, которые основаны наразличных процессах, реинжиниринг рассматривается в качестве наиболее эффективной, ее революционность обусловлена в первую очередь современным состоянием информационных технологий.