Бюджетирование как один из этапов управления денежными потоками

Министерство  сельского хозяйства РФ

Департамент научно-технологической  политики и образования

ФГБОУ ВПО Волгоградский  ГАУ

Кафедра «Экономический анализ и финансы»

 

 

 

 

Реферат

На тему: «Бюджетирование как один из этапов управления денежными потоками».

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила: студентка группы Бух-53

                                                                           Бычкова Кристина

                                                   Проверила: Мелихова Л.А.

 

 

 

Волгоград 2012 год

Понятие бюджетирования

          На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий. Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

 Общий (основной) бюджет — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования. В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

 Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на реализацию принятых решений, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т. п.).

 Эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

 

 Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

 Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет:

1) аналитическую:

▪ переосмысление бизнес - идеи;

▪ коррекция стратегии;

▪ постановка дополнительных целей;

▪ анализ операционных альтернатив;

2) финансового планирования:

▪ вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее;

        3) финансового учета:

▪ вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем;

      4) финансового контроля:

▪ позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

выявляет слабые и сильные  стороны;

      5) мотивационную:

▪ осмысленное принятие плана;

▪ ясность постановки целей;

▪ наказание за срыв;

▪ поощрение за выполнение и перевыполнение;

      6) координационную:

▪ координация функциональных блоков оперативного планирования;

     7) коммуникационную:

▪ согласование планов подразделений компании;

▪ нахождение компромиссов;

 ▪ закрепление ответственности исполнителей.

        В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации.

Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) — разработать  модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения  доходов и расходов. На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия. В результате проведения третьего этапа формируется  учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного  и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при  составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Четвертый этап направлен  на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей  корректировки бюджетов. Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

 Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

▪ «сверху вниз»;

▪ «снизу вверх»;

▪ «снизу вверх/сверху вниз».

 Подход «сверху вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода — слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход «снизу вверх» применяется  на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и  завода соответственно. Средним и  высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация  различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода  заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а  по доходам занижаются, чтобы при  выполнении получить незаслуженное  вознаграждение.

 Подход «снизу вверх/сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

 Бюджетирование деятельности предприятия реализуется на основе системы мероприятий, документов и управленческих воздействий и включает в себя совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия; управленческие воздействия на ЦФО, ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды; отчетность ЦФО, позволяющую оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

 

Достоинства и  недостатки бюджетирования

          Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

 Достоинства бюджетирования:

• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

• позволяет координировать работу предприятия в целом;

• анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

•позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

• позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

• способствует процессам коммуникаций;

•помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

•служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

▪ различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

▪ сложность и дороговизна системы бюджетирования;

▪ если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

▪ бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;

▪ противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы:

1. www.audit-it.ru
2. http://delovoymir.biz
3. www.webkursovik.ru