Совершенствования управления отечественными предприятиями

     Таблица 2 - Основные технико-экономические показатели деятельности СООО Завод виноградных вин «Дионис» за 2009-2010 гг.

     Мы  можем увидеть из таблиц, что стоимость  ОПФ небольшая и в течение  двух лет она уменьшается. Скорее всего, фонды состоят из компьютеров  и оргтехники, а стоимость их уменьшается за счет амортизации. К концу 2009 года выручка СООО Завод виноградных вин «Дионис» увеличилась почти в 6 раз, видимо фирма – покупатель значительно расширила свое производство. К концу 2010 года выручка также увеличивается, но незначительно всего на 18%. Увеличивается среднегодовой уровень оплаты труда в 2009 году на 30%, в 2010 году на 62%. Также растет себестоимость продукции и ее прибыль. Показатели рентабельности – невысокие, но, тем не менее, они тоже растут.

     Вертикальный  анализ бухгалтерского баланса представлен в таблице 3. 
 
 
 
 

     Таблица 3 - Вертикальный анализ бухгалтерского баланса СООО Завод виноградных вин «Дионис»

млн. руб.

     На  рисунках 1 и 2 можно наглядно посмотреть структуру актива и пассива баланса.

Рисунок 1 - Диаграмма структуры актива баланса 

Рисунок 2 - Диаграмма структуры пассива баланса 
 
 

     На  основе проведенного вертикального  анализа бухгалтерского баланса  можно сделать следующие выводы.

     В структуре АКТИВА основную часть  валюты баланса составляют оборотные  активы. Доля запасов уменьшилась  к концу 2009 года на 4,3%, а к 2010г. еще на 6,8%. Это произошло за счет того, что уменьшились и издержки обращения и товары для перепродаж. За два года доля издержек снизилась от 2,11% до 0,17% от общей валюты баланса. Доля товаров тоже снизилась с 15,26% до 6,06%. Доля денежных средств менялась за два года: за 2009г. – увеличилась на 7,42%, а за 2010г. – уменьшилась на 6,89%. Также существенно меняется  доля дебиторской задолженности (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев). Если за 2009г. она снизилась на 3,03%, то за 2010г. – выросла почти на 14%.

     За  счет этих изменений часть оборотных  активов в общей сумме баланса  меняется незначительно (с 99,79% до 99,93%).

     Внеоборотные  активы к концу 2010г. занимают немного меньшую часть в валюте баланса, чем в начале 2009г. Причиной этому послужило снижение доли основных средств (с 0,21% до 0,07%), как мы уже предполагали за счет амортизации.

     Структура ПАССИВА баланса также претерпела значительные изменения. Доля собственного капитала, которая составляла около 1% на начало 2009г., к концу 2010г. выросла до 15,5%. А именно нераспределенная прибыль стала занимать более весомую часть в валюте баланса (изменилась с 0,67% до 15,36% за 2 года).

     В результате увеличения процентной части  капитала и резервов, доля краткосрочных  пассивов, естественно уменьшилась. Поскольку из краткосрочных пассивов на исследуемом предприятии имеются только займы и кредиты, а также разные виды кредиторской задолженности, мы и будем их рассматривать:

• доля задолженности поставщикам и подрядчикам увеличилась за 2009г. на 53%, зато за 2010г. – уменьшилась почти на 10%
• задолженность перед персоналом по оплате труда и перед государственными внебюджетными фондами составляют небольшую долю валюты баланса и терпят незначительные изменения
• к концу 2010г. появляется задолженность по налогам и сборам, она составляет 0,5% от общего баланса
• а вот доля краткосрочных займов и кредитов за 2009г. выросла на 52,75% и за 2010г. снизилась всего на 1,23%.

     По  моему глубокому убеждению, анализ проблем управления на предприятии нельзя рассматривать однобоко. Комплексный и только комплексный анализ может объективно отразить структуру и характер отношений управляющих структур и тех управляемых подструктур, которые сложились на исследуемом мною предприятии.

     На  формирование системы, методов и  принципов управления влияет масса  факторов, таких  как: задачи предприятия, его цели, используемая предприятием технология, работающий персонал, и  структура управления предприятием, а также непрерывно воздействуют на внутреннюю среду, принимаемые руководством управленческие решения.

     Невозможно  детально осветить все проблемы, которые  я для себя выделил в исследуемой  мной организации, остановлюсь лишь на самых значительных с моей точки зрения.

     К 2011 году компания СООО Завод виноградных вин «Дионис» столкнулась со следующим рядом проблем:

     1.На  данном предприятии существует  «шахтный» принцип построения  и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам организации. При данной схеме управления конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

     Для такого крупного предприятия, как СООО Завод виноградных вин «Дионис», важно четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия.  Это относится к предприятию в целом, однако, без успешной деятельности всех его подразделений общей цели не достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для  достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия.

     Существующая  же технология принятия и исполнения решений не позволяет доводить задачи верхнего уровня (прибыль, реализация, экономия ресурсов) до всех низовых подразделений.

     Понимая, что от эффективности  структурных  подразделения будет зависеть общая  эффективность функционирования предприятия, руководство  ряд производств  перевело на внутризаводской хозяйственных  расчет.

     Реализация  принципов внутризаводского хозяйственного расчета предусматривает:

• открытие субсчета для каждого производства. Введение субсчета подразделения предполагает наделение полномочиями и возложение персональной ответственности на руководителей производств за движением денежных средств в пределах своего субсчета.
• регламентацию прав и обязанностей каждого подразделения;
• предоставление подразделениям необходимой оперативно-хозяйственной самостоятельности в решении текущих задач [10, с.154].

     Однако 2010 год показал, что система субсчетов выделенных подразделений носит в основном формальный характер, затрудняя и усложняя документооборот, и что более важно дискредитирует саму идею повышения инициативности и предприимчивости отдельных структурных подразделений предприятия.

     Объяснением многих моментов слабого воздействия  денежных рычагов на работу  подразделений  мне видится чрезвычайно низкий абсолютный уровень заработной платы, снижение которой (или не выплата) приведет лишь к голодным обморокам, социальной напряженности и уходу с предприятия. Коллективу практически нечего терять.

     Анализируя  резко растущую динамику изменения  величины готовой продукции на складе СООО Завод виноградных вин «Дионис», мною было замечено, что в номенклатуре продукции, имеет место несоответствие структуры плана производства с потребностями и возможностями отдела сбыта.

     В чем же причины столь очевидной  коммерческой, экономической и финансовой безграмотности?

     Причины на мой взгляд две:

• недостатки в маркетинго-сбытовой политике (на ней я остановлюсь позже),
• недостатки в структуре управления.

     То  есть, как видно из схемы управления предприятием, на предприятии существует должность директора по производству и экономике и должность директора по финансам. Объединение в руках одного пусть даже самого высококлассного специалиста экономики и производства, и отрыв экономики от финансов, носит, на мой взгляд, изначально пагубный характер.

     Постараюсь  пояснить поподробнее. Экономика определяет правила игры, производство по этим правилам изготавливает продукцию, финансы обеспечивают производство и пожинают его же результат. Очевидно, что отдавать в одни руки формирование (определение) правил и их же выполнение организационно и экономически не эффективно. Объективности здесь нет и быть никогда не может. И в тоже время, определяющий правила игры (экономику) менеджер в создавшейся на предприятии системе управления не несет практически никакой финансовой ответственности за результаты своей деятельности.