Составление смет

       Бюджетный контроль за правильностью заполнения бюджетных форм и достоверностью включенной в них информации осуществляется централизованно службой заместителя генерального директора ПЭО по экономическим вопросам. Она же осуществляет подготовку сводного бюджета и анализ предоставленной финансовой информации.

       Результаты  исполнения бюджетов ЦФО ежемесячно докладываются заместителю генерального директора ПЭО по экономическим вопросам, служба которого обобщает полученную информацию. По докладу заместителя генерального директора ПЭО по экономическим вопросам руководитель ПЭО принимает решения о мерах по исправлению негативных тенденций и поощрению тех ЦФО, которые превысили (не исполнили) бюджетные нормативы.

       Бюджетный контроль осуществляется на основе целевых  показателей и нормативов, устанавливаемых  ЦФО на бюджетный период. Эти показатели устанавливаются до начала бюджетного периода (на период 12 месяцев) и остаются стабильными на протяжении всего бюджетного срока. Нормативы доводятся до ЦФО руководителями ПО. Пересмотр (корректировка) нормативов осуществляется по завершении данного бюджетного периода в процессе разработки бюджета на новый бюджетный период. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Порядок составления планов сбыта и производства

       1. Составление плана сбыта.

       Важной  составной частью планирования сбыта  является система планов, включающая стратегический (долгосрочный) и среднесрочный  планы предприятия, а также годовой  и краткосрочные планы сбыта предприятия.

       Долгосрочный (стратегический) план охватывает от 5 до 25 лет, среднесрочный - от 1 до 5 лет, а  краткосрочный - от 3 до 12 месяцев. Стратегический план предприятия должен определять на перспективу важнейшие рынки  сбыта, разработку перспективных технологий, выпуск важнейших видов продукции, основные принципы взаимодействия с внешней средой, деятельности на рынках. Другими словами, долгосрочное прогнозирование сбыта необходимо при разработке стратегического плана предприятия. Ответственность за разработку стратегического плана несет руководство предприятия. Среднесрочное планирование необходимо для того чтобы проверить, правильно ли осуществляется развитие предприятия. Среднесрочный план конкретизирует стратегический план предприятия. Долгосрочные и среднесрочные прогнозы более важны для производителей продукции промышленного назначения и товаров широкого потребления длительного пользования, так как предприятиям нужно заранее планировать производственные мощности. Краткосрочный прогноз объема сбыта продукции приносит большую пользу при составлении планов сбыта, графиков производства продукции и управлении запасами готовой продукции.

       Годовой план сбыта продукции целесообразно  разрабатывать в трех вариантах: пессимистический, оптимистический  и наиболее вероятный. Пессимистический вариант предполагает наихудшие внешние и внутренние условия деятельности и по существу может обеспечить выживание предприятия при неблагоприятном развитии конъюнктуры рынка. Оптимистический вариант плана нацелен на благоприятную конъюнктуру. Этот план должен быть целью отдела сбыта предприятия. План, разработанный для наиболее вероятного развития рынка, является по существу плановым заданием для отдела сбыта. Этот план должен быть обсужден в отделах, имеющих отношение к его разработке и выполнение: отделе маркетинга, производственном отделе, отделе сбыта. После обсуждения плана сбыта, согласования его с возможностями предприятия план подлежит утверждению руководством предприятия и передаче отделу сбыта для выполнения.

       Уровневое прогнозирование имеет следующие достоинства. Во-первых, фирма может подготовиться к пессимистическому варианту объема продаж. Во-вторых, можно заблаговременно выявить факторы, ведущие к минимальному объему сбыта. В третьих, выявление таких факторов дает возможность разработать ситуационный план. Сущность разработки такого плана заключается в том, что для каждого вида выпускаемой продукции отбирается несколько ключевых допущений, иных, чем наиболее вероятная ситуация. В качестве допущений может быть принят не только наихудший, но и случайные варианты. Ситуационный план предписывает, что должен делать каждый сотрудник в той или иной ситуации и каких последствий следует ожидать в результате. Ситуационное планирование сбыта позволяет предприятию быстро действовать в неблагоприятной ситуации и подготовиться к неожиданностям.

       Квартальные планы базируются на годовом плане  сбыта и анализе фактических  данных по сбыту продукции за предшествующий период, данных прогноза объемов сбыта, ограничениях ресурсов.

       Выполнение  плана сбыта должно постоянно контролироваться, квартальные планы необходимо корректировать в соответствии с результатами, достигнутыми в предшествующих периодах. Например, если к концу первого квартала стало известно, что план второго квартала будет невозможно выполнить, то он корректируется в сторону снижения с учетом сложившейся ситуации. В конце года выполнение плана анализируется и устанавливаются конкретные причины его недовыполнения или перевыполнения.

       Кроме перечисленных планов целесообразна  также разработка недельных планов - графиков отгрузки продукции покупателям. С помощью этих планов-графиков координируются планы сбыта с планами производства. 
 

2. Разработка плана производства.

       Планирование производства заключается в разработке важнейших объемных и календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

       Всякий  процесс планирования предусматривает  выполнение экономистами-менеджерами  таких этапов деятельности, как выбор  стратегии развития предприятия, обоснование  организации производства, определение логистической схемы движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, организационная подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства.

       Основная  задача планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии  слаженного и ритмичного хода всех производственных процессов с целью  наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального  использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли.

       В планировании производства в зависимости  от разрабатываемых показателей  применяются такие основные методы, как объемный, календарный, а также  их разновидности: объемно-календарный  и объемно-динамический. Приведем их краткую характеристику.

       Объемный  метод предназначен для распределения  годовых объемов производства и  продажи продукции предприятия  по отдельным подразделениям и более  коротким временным интервалам -- декада, неделя, день и час.

       Этот  метод предусматривает не только распределение работ, но и оптимизацию использования производственных фондов, и в первую очередь технологического оборудования и сборочных площадей за планируемый интервал времени.

       С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия.

       Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска  и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений производства отдельных работ относительно выпуска головных изделий, предназначенных для реализации на соответствующем рынке.

       Данный  метод основывается на использовании  прогрессивных норм времени для  расчета производственных циклов изготовления отдельных деталей и планируемых комплектов продукции, а также выполнения сборочных процессов. В свою очередь, производственный цикл основного изделия служит нормативной базой для формирования проектов месячных производственных программ по остальным выпускающим цехам и участкам предприятия.

       Объемно-календарный  метод позволяет планировать  одновременно сроки и объемы выполняемых  на предприятии работ в целом  на весь предусмотренный период времени -- год, квартал, месяц. С его помощью  рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологического оборудования и сборочных стендов в каждом подразделении предприятия.

       Этот  метод можно использовать для  разработки месячных производственных программ как выпускающих, так и не выпускающих цехов и участков.

       Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг.

       В условиях рынка этот метод позволяет  наиболее полно учитывать объемы спроса и производственные возможности  предприятия и создает планово-организационные  основы оптимального использования  наличных ресурсов на каждом предприятии. Он предполагает построение планов-графиков выполнения заказов потребителей и загрузки производственных участков и выпускающих цехов. 
 

3. Разработка  сметы затрат.

       Смета затрат представляет собой сводный  план всех расходов предприятия на предстоящий период производственно-финансовой деятельности. Она определяет общую сумму издержек производства по видам используемых ресурсов, стадиям производственной деятельности, уровням управления предприятием и другим направлениям расходов. В смету включаются затраты основного и вспомогательного производства, связанные с изготовлением и продажен продукции, а также на содержание административно-управленческого персонала, выполнение различных работ и услуг, в том числе и не входящих в основную производственную деятельность предприятия.

       Планирование  видов затрат осуществляется в денежном выражении на предусмотренные в годовых проектах производственные программы, цели и задачи, выбранные экономические ресурсы и технологические средства их выполнения. Все плановые задания и показатели конкретизируются в соответствующих сметах, включающих стоимостную оценку затрат и результатов.

       Правильное  планирование издержек производства на единицу продукции служит не только основой анализа затрат и управления стоимостью продукции, но и создаёт  планово- экономическую базу для формирования рыночных цен на все товары и услуги.

       Операционный  и финансовый бюджет образуют генеральный  бюджет предприятия . Существуют и другие взаимосвязи в частности, бюджет потребностей в материалах влияет на бюджет движения денежных средств, но эта зависимость на схеме не показана. 
 
 
 
 
 
 
 

II. Практическая часть курсовой работы.

     Вариант 1

     (шифр  985)

     Задание №1

     Компания  «Мир» оказывает услуги по изготовлению печатной продукции по заказам. В  структуре компании три центра ответственности:

• типография – собственное производство
• коммерческая служба – закупка материалов, реклама, организация сбыта, разработка заказов, дизайн
• администрация