Система бюджетного планирования

      Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. Бюджетирование «сверху вниз», по моему убеждению, является предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов — вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

      Долгосрочные  и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets). В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным — на период не более 1 года¹⁷. Естественно, в России сейчас достоверность трех-, пяти- и уж тем более десятилетних бюджетов будет, мягко говоря, невысокой. По разным оценкам, «горизонт прогнозирования» в нашей стране сейчас составляет от полугода до полутора—двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными — от полугода до года.

      Зачастую  в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период. Причем краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном является средством планирования.

      Постатейные бюджеты¹⁸ (Line-item budgets). Они предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. То есть если тому или иному отделу запланировано потратить не более 5 тысяч рублей на рекламу, то больше ему не дадут, даже если подразделение сэкономило на командировках 15 тысяч рублей. В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

      Бюджеты с временным периодом (Lapsing budgets). Термин «бюджет с временным периодом» означает систему бюджетирования, в которой не израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

      К недостаткам данного метода бюджетирования эксперты относят неравномерность  расходования бюджетных средств, когда  в конце периода менеджеры  начинают в срочном порядке тратить различными способами остаток средств, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

      Гибкие и статичные бюджеты. В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж. Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны и гонорары артистов поставлены в зависимость от числа проданных билетов. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

      Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым  уровнем¹⁹ Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему преемственный бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основной из которых — опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

      Формирование  бюджета необходимо осуществлять по схеме, предусматривающей взаимодействие "верхов" и "низов". Данная схема  наиболее совершенна, поскольку планирование "снизу" и составление бюджета "сверху" – единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимосвязь и координация наиболее важных для предприятия показателей. Разработка бюджета представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, реализация которых происходит в следующем порядке: моделирование и выбор оптимального варианта действий для предприятия, а затем контроль отклонений и регулирование. После завершения периода анализируются отклонения и выявляются причины для корректировки будущих планов. Основными этапами формирования бюджета являются фазы:

• постановки проблемы и сбора исходной информации для разработки проекта бюджета;
• анализа собранной информации, обобщения и формирования проекта бюджета;
• оценки проекта бюджета;
• утверждения бюджета;
• регулирования;
• контроля;
• реализации бюджета.

      Контроллинг – продолжение планирования, он сопровождает реализацию планов. Контроллинг  в экономическом смысле – это  управление и наблюдение, но поскольку  эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению²⁰.

      В процессе управления фиксируются фактические  показатели, которые сравниваются с  плановыми. Там, где существует различие между ними, необходимо определить, почему оно появилось, нужно ли предпринять какие-то шаги для корректировки ситуации или необходимо пересматривать бюджет. Существуют такие значительные различия, изменить которые невозможно. Примером может служить изменение ставок налогов. В таких обстоятельствах необходима корректировка бюджета и повторное рассмотрение целей предприятия.

      Оценка  выполнения бюджета предполагает сравнение  фактических результатов с бюджетными, а не с данными прошлых периодов, в которых могут быть скрыты недостатки.

      Сформированный  с учетом разработанной технологии бюджет не только содействует повышению  эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение  достоверной информации о результатах  хозяйственной деятельности, но и позволяет:

• выявлять и контролировать финансовые потоки предприятия;
• эффективно управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;
• оптимизировать налогообложение;
• управлять документооборотом внутри предприятия;
• осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.

      По  оценкам специалистов, из-за того, что  предприятия не формируют годовые  бюджеты, они теряют за год до 20% своих  доходов.

      Таким образом, методика формирования бюджета  – эффективный инструмент планирования гибкого развития предприятия. Она  представляет собой систему методологических указаний по определению основных экономических  показателей развития предприятия, их нормативов и форм для их расчета и может быть рекомендована для использования на любом промышленном предприятии

2. Технология  бюджетирования

1. Формирование  бюджетов

      Формирование  бюджета – это процесс, формирования финансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и бюджетные документы (см. рис.3.). Процесс формирования условно делится на две составные части:

• подготовка операционного бюджета;
• подготовка основных бюджетных документов.

      Рекомендуется иметь на предприятии стандарты  по составлению бюджета, которые содержат инструкции и схемы организационных потоков.

      Основное  различие между бюджетами и стандартами  заключается в том, что стандарт – это показатель на единицу продукции (например, проектные затраты на единицу продукции). Использование стандартов помогает построить бюджет, оценить выполнение, проанализировать и способствовать принятию правильного решения. Когда работа выполнена, фактические данные сравниваются со стандартом для выявления отклонений. Эта обратная связь помогает совершенствованию норм. Реально выполняемые стандарты – это стандарты, которые могут быть достигнуты при неблагоприятных производственных условиях. Это трудно, но возможно, как показывает практика. Реально выполняемые стандарты меньше идеальных, так как в них предусматриваются нормы естественной убыли, простои, поломки оборудования и другое.

      Рис. 3 Процесс формирования основного бюджета²¹ 

      Реальные  стандарты широко используются, так  как они могут обслуживать  одновременно много целей и обладают мотивационным влиянием на рабочих.

      На  первоначальной стадии разработка стандартов и бюджетов входит в обязанности персонала, непосредственно связанного с производством продукции. При составлении бюджетов необходимо использовать документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской (финансовой) отчетности, что значительно упрощает процесс бюджетирования.

      Программное обеспечение и современные компьютерные технологии позволяют значительно  облегчить трудоемкий процесс бюджетирования и применять в расчетах и прогнозах  комбинации экспертных, статистических методов и сценарный анализ по принципу: « что будет, если … ».

      Техника составления бюджета предусматривает 9-11 шагов, последовательность формирования бюджета определяется руководителем  предприятия. Применительно к практике отечественных предприятий следует  придерживаться схемы формирования бюджетов из одиннадцати последовательных шагов (см. рис. 4.).

1. Составление бюджета продаж – первый и самый ответственный шаг, так как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Для надежности прогноза продаж используют комбинации экспертных и статистических методов:

• статистические методы – корреляционно – регрессивный, трендовый и другие виды анализа позволяют сделать прогноз на основе соответствующих тенденций развития, однако не позволяет предвидеть возможные качественные изменения;

• метод экспертных оценок – функциональный метод, основанный на экспертных оценках: информация от руководителей отделов, экспертов поступает к директору по маркетингу, который несет ответственность за точность прогноза объема продаж и составление бюджета продаж;

      Рис. 4 Схема формирования бюджета предприятия²² 

       Экспертные оценки разделяют на индивидуальные и коллективные. К  индивидуальным экспертным оценкам  относят: сценарии, метод «интервью», аналитические докладные записки.

      Коллективные  экспертные оценки можно назвать комплексными методами прогнозирования, поскольку они включают:

      во-первых, подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок;

      во-вторых, статистические методы обработки полученных материалов.

      Коллективные  экспертные оценки включают:

• метод «комиссий»;
• метод «мозговых атак»;
• метод «Дельфи».

      К статистическим методам можно отнести:

• метод экстраполяции трендов, основан на статистическом наблюдении динамики определенного показателя, определении тенденции (тренда) его развития и продолжении этой тенденции для будущего периода;
• метод экспоненциального сглаживания, представляет собой прогноз показателя на будущий период в виде суммы фактического показателя за данный период и прогноза на данный период, взвешенных при помощи специальных коэффициентов.