Автор: Пользователь скрыл имя, 31 Октября 2011 в 19:56, курсовая работа
В условиях развивающихся рыночных отношений в нашей стране предприятие получило юридическую и экономическую самостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.
В настоящее время немногие российские организации имеют таким образом поставленный управленческий и бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и анализа.
1. СИСТЕМА ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Сущность и основные принципы финансового планирования
1.1.1 Стратегическое планирование
1.1.2 Бизнес-план
1.1.3 Бюджетное планирование
1.2 Технология бюджетирования
1.2.1 Формирование бюджетов
1.2.2 Анализ и контроль за выполнением бюджета
2. СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ООО «ВИЗ-СТАЛЬ»
2.1 Характеристика предприятия
2.1.1 Краткая историческая справка
2.1.2 Состав предприятия
2.1.3 Продукция предприятия
2.1.4 Краткое описание технологического процесса
2.1.5 Качество продукции
2.1.6 Анализ рынка
2.1.7 Перспективы развития
2.2 Бюджетирование
3. ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
3.1 Проблемы российских предприятий
3.2 Проблемы ООО «ВИЗ-СТАЛЬ»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Налоги
и т.д.). Отдельным блоком шли расходы
по основному сырью и
В течение месяца подводились итоги по выполнению плана, и осуществлялась функция контроля. Все внеплановые отклонения фиксировались и проходили анализ на соответствие с бюджетом.
Суммы затрат по статьям расходов планировались исходя их потребностей производства, рассчитанных на основе нормативного использования материалов, заработной платы и т.п.
Для
составления этого бюджета
Оперативную работу по данному бюджету осуществлял финансовый отдел, в котором существовало отдельное бюро – бюро бюджетирования.
С приходом на предприятие иностранного инвестора меняется отношение к бюджету. На смену старой форме, рассмотренной выше была предложена новая модель бюджетирования, которая кардинально отличается от того, что делалось на предприятии до этого. Новая модель была внедрена на основе модуля «Бюджетирования», используемого иностранным инвестором на аналогичных предприятиях Западной Европы ( в частности Италии).
Суть ее состоит в том, что основой формирования бюджета на планируемый период становится понятие центра затрат. Центр затрат – условно определенное место возникновения затрат. В рассматриваемой модели было принято, что таковым являются производственные секции технологического процесса.
Первоначально рассчитывается бюджет продаж. Служба сбыта и маркетинга ежемесячно готовит прогноз продаж на следующий месяц, используя портфель заказов. Этот прогноз содержит информацию о структуре продаж в разрезе ассортимента и стоимости каждого вида продукции. Прогноз учитывает как внутренние, так и внешние факторы, влияющие на изменение цены, объема, общей суммы, такие как историю продаж, общее состояние экономики страны и региона, ценовая политика конкурентов, результаты маркетинговых исследований, производственные мощности и т.д. Обобщенная информация проходит утверждение у руководителя отдела сбыта, а затем у бюджетного комитета, созданного по аналогии с предшествующим комитетом по бюджетированию. На основании прогноза продаж появляется бюджет продаж.
Бюджет по производству – следующая ступень подготовки общего бюджета. Он рассчитывается исходя из бюджета продаж и плана производства продукции на соответствующий период (табл. 7) и определяет необходимое количество выпуска изделий для запланированной реализации. Расчет бюджета производства проходит по центрам затрат и представляет собой многоуровневую модель, позволяющую связать воедино расходы данного центра затрат по материалам, заработной плате, накладным расходам, налогам, производственные мощности и движение товарно-материальных ценностей.
Модель
позволяет осуществлять сценарный
анализ развития ситуации, благодаря
подключению к
Начиная
с конца 2000 г. на предприятии ведется
установка и внедрение
На приведенных ниже рисунках представлены некоторые из «окон» этого модуля (см. рис.9-12).
Далее составляется так называемый сводный бюджет месяца. Он представляет собой расчет в котором находят отражения данные по доходным и расходным статьям бюджета (см. табл. 8). Цель, которую выполняет данный расчет – определение планируемой прибыли. В верхней части представлены данные о доходах предприятия, а в нижней – о расходах. Причем расходы объединены в крупные блоки бюджетов по направлениям использования денежных средств (энергетика, ремонты и т.д.). Расчет каждого показателя проводится с использованием модуля автоматизированной системы, на основе нормативных показателей расхода материалов, заработной платы и т.д. Итогом составления данной таблицы будет цифра планируемого результата (прибыли или убытков).
Следующим шагом является разнесение затрат нашедших отражение в бюджете на центры затрат. При этом в центрах затрат формируются их бюджеты. Структура этих бюджетов представлена в Приложении 2. Деление затрат происходит на основные материалы, производственные затраты, энергетику, цеховые затраты, заводские накладные затраты, общезаводские расходы.
В течение месяца происходит заполнение отчетных форм по центрам затрат. Вносятся фактические данные о производстве, выпуске и отгрузке готовой продукции, затратах понесенных при производстве, движении материальных ресурсов.
В конце месяца бюджет представляется в законченном виде для утверждения в бюджетный комитет. Комитет рассматривает выполнение бюджета, выявляет изменения и отклонения от первоначального плана.
Далее происходит обработка данных фактического и планового бюджета в модуле «Бюджетирование» и привязка полученных результатов к управленческому учету.
Управление бюджетированием на предприятии осуществляется под руководством директора по бюджету. Эту должность занимает начальник финансово-бюджетного управления. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Кроме того, как отмечалось выше существует также бюджетный комитет – консультативная группа составленная из руководителей верхнего звена и представителей инвестора, которая может включать и внешних консультантов.
Комитет по бюджету – это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой бюджетного планирования, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании.
На предприятии существует набор правил и инструкций, регламентирующих разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей, отражающих политику и организационную структуру предприятия. Эти правила используются при составлении бюджетов различных уровней.
Весь процесс управления бюджетированием условно делится на три составные части: контроль-диагностика, предложения и внедрение.
В части диагностики существует анализ информационных потоков, ассортиментный анализ производства, анализ планирования и учета затрат, анализ управления кредиторской и дебиторской задолженностями и анализ финансового положения. Интегрированная система управления предприятием позволяет провести диагностику процесса бюджетирования. При этом определяются узкие места, отклонения от плановых показателей, изменения структуры использования товарно-материальных ценностей и т.д. На основе полученных данных строится модель, позволяющая оперативно воздействовать на факторы, негативно влияющие на ход выполнения бюджета.
Предложения, разрабатываемые на основе проведенной диагностики, представляют собой разработки, рекомендации и методы, используемые при дальнейшем управлении процессом бюджетирования. Так на основе ассортиментного анализа, анализа затрат и планирования, анализа управления задолженностями происходит формирование общего бюджета предприятия, строится прогнозный баланс, баланс движения денежных средств, отчет о прибылях и убытках. Формирование бюджета предприятия предполагает разработку стратегических показателей развития, рекомендации по учетной политике и т.д.
Модуль «Управление бюджетированием» предназначен для принятия оперативных и стратегических управленческих решений и реализации контура обратной связи в интегрированной системе. Являясь сложно организованным графом, позволяющим последовательно детализировать отдельные суммы в различных тематических линиях системы.
Структура
программы позволяет
Каждую статью любого бюджета можно проанализировать отдельно, восстановив как всю информацию по ее планированию – по всем итерациям и изменениям, так и первичные документы, на базе которых фиксировалось ее фактическое выполнение.
Таким
образом, руководство предприятия
имеет возможность оценить
О
проблемах российских предприятий
много пишут, предлагая различные
пути их решения. В данной работе предлагается
обсудить реальные возможности процессного
подхода к реорганизации
Рис.13
Проблемы связанные с организацией финансового
планирования32
Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования. На рис. 13 эти проблемы распределены по важности. Источником информации является богатый опыт работы в проектах по внедрению подобного рода систем и общение с руководителями финансовых служб предприятий (финансовые директора, начальники плановых отделов и др.).
Важнейшей
проблемой в этой области является
реальность формируемых финансовых
планов. Действительно, реальное и эффективное
управление компанией возможно лишь
при наличии обоснованного
Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.
Эти две проблемы неизбежно вызывают третью – прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.
Отсутствие
последовательности операций, проходящей
через все отделы и имеющей
своей целью удовлетворении потребностей
руководства в инструменте