Теоретические основы бюджетирования

подразделений. Главной целью бюджетирования является координация всех сторон деятельности предприятия. Проблема заключается  в том, что более чем на половине предприятий система бюджетирования неэффективна. Неэффективной считается  такая система краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30%. Сложившаяся в настоящее время на предприятиях ситуация вызывает серьезное опасение, так как бюджет компании является основой для принятия управленческих решений. Как таковое невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы и т.д. Конечным результатом будет невыполнение основной цели предприятия - стратегии развития. Можно выделить основные причины, ведущие к снижению эффективности процесса бюджетирования:

1. низкая организация процесса;
2. несовершенство методик;
3. ошибки при планировании в структурных подразделениях;
4. некорректные целевые установки;
5. неэффективная финансово-экономическая система предприятия.

Основой любой деятельности является написанный регламент, в

котором четко оговариваются права  и обязанности всех участвующих  в нем подразделений, формы и  сроки предоставляемой информации, адресаты промежуточных и результативных документов. Ошибкой руководства большинства предприятий является возложение составления бюджета на одного человека. В данной ситуации может сработать так называемый человеческий фактор - сотрудник может ошибиться, не учесть важные доходы или расходы. Обсуждение и принятие бюджета на предприятии должно происходить коллегиально, при этом круг лиц должен быть строго оговорен в приказе о документообороте на предприятии. При этом очень лшда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам. Не менее важным является выделение приоритетных статей расходов и рассмотрение бюджета будущих расходов согласно значимости этих статей для производственно- хозяйственной деятельности предприятия. Исходя, из вышесказанного можно выделить основные требования к организации процесса бюджетирования для предприятий:

1. отлаженный документооборот;
2. определение круга ответственных лиц за подготовку, принятие и выполнение бюджета;
3. жесткая финансовая дисциплина;
4. выстраивание приоритетных статей расходов.

Самым же главным является понимание  руководством предприятия важности и необходимости эффективной  системы бюджетирования. Для определения  методики расчета бюджета первоначально  следует определиться со стратегией предприятия. Цели могут быть различные: увеличение выручки, рентабельности, ликвидности, а также эффективное использование рабочего капитала. Построение любой долгосрочной стратегической модели на современном предприятии должно начинаться с разработки бюджета продаж исходя из прогнозов его развития. Следует отметить, что в случае если расчеты не обеспечивают выполнения стратегии предприятия, следует пересматривать расходные и доходные статьи бюджета, план капитального развития и пр. Обязательным при осуществлении процесса бюджетирования является наличие трех форм управленческого учета и планирования:

1. доходов и расходов;
2. движения денежных средств;
3. управленческого баланса.

прогнозирование трех видов учета  позволит прозрачно, точно и полно  отразить процессы, происходящие на предприятии, и принять оперативные меры. Необъективное производственное планирование является наиболее частой ошибкой на предприятиях при составлении бюджета. Самое важное, что данная ошибка делает всю дальнейшую работу по бюджетированию бессмысленной. При этом 80% случаев данной ошибки происходит в производственных структурных подразделениях. Как правило, планирование в этой сфере происходит по принципу «как было, так и будет», с небольшим отклонением в сторону увеличения выпуска продукции. Реально же остаются без внимания постоянно изменяющийся спрос покупателей, сезонность, изменение сырья, введение ограничений на импорт и т.д.

Некорректность целевых установок  заключается в первую очередь  в том, что на всех предприятиях построение краткосрочных планов должно строиться  на основе реально заключенных договоров. В действительности построение бюджетов на производственных предприятиях рассчитывается исходя из директив руководства. При таком подходе сотрудники предприятия вынуждены подстраивать расчеты под стратегические планы компании. Необъективность такого подхода гарантирует большое отклонение конечного результата от плановых показателей. Это лишний раз доказывает необходимость начала всех расчетов бюджетов с бюджета продаж. Зачастую вся финансово-экономическая система предприятия снижает вероятность достижения плановых показателей. На многих производственных предприятиях фонд оплаты труда формируется как некий процент от товарной продукции, выпущенной цехом. Это стимулирует рабочих к повышению загрузки оборудования и увеличению выпуска продукции. При этом в валовую продукцию входит и та продукция, которую цех изготовил и передал другим цехам по полной себестоимости. Результатом данного подхода является повышение себестоимости продукта, то есть пересчитывать зараоотную плату раоотников не в руолях, а в тоннах. В целом же в конечном итоге эффективность процесса бюджетирования определяется эффективностью работы предприятия в целом. При этом внедрение и использование процедуры бюджетирования и управленческого учета очень хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы предприятия, которые до этого могли остаться в тени. Для совершенствования системы бюджетирования на предприятиях необходим ряд мер, способных оптимизировать эти процессы:

1. поставить перед персоналом предприятия четкие стратегические цели и задачи;
2. отладить организацию процессов формирования отчетов и бюджетирования на предприятии, упорядочив документооборот;
3. документально определить круг лиц, ответственных за принятие и исполнение бюджета, строго разграничив права и обязанности между этими лицами и структурными подразделениями.

Для совершенствования бюджетирования в ОАО «Вимм-Билль-Данн» предлагаются следующие мероприятия:

1. Разделить выполнение бюджета и процесс премирования. Так, почти половина опрошенных компаний по итогам работы за последний год выплатила премии за выполнение финансового плана. Это создает проблемы при определении целей, так как работники стремятся к гарантированному получению премий, в то время как руководство хочет более значимых показателей. Отсюда, конечно, не следует, что выплачивать денежные поощрения по результатам финансовой деятельности не нужно. Одним из способов решения здесь может быть выплата премий, исходя из прямой прибыльности компании (без учета достижения поставленной цели).
2. Разделить бюджетирование и прогнозирование. Бюджет однозначно связан с распределением ресурсов, что требует внутреннего
3. Определить курс развития, используя финансовые и нефинансовые показатели результатов деятельности, поскольку финансовыми целями легко манипулировать. Улучшить финансовое положение в короткий срок можно ведь и за счет снижения качества обслуживания и уровня конкурентоспособности.
4. Провести явную связь между основной нефинансовой деятельностью и финансовой результативностью, четко отслеживая изменения в их соотношении. Не секрет, что многие улучшенные показатели выполнения финансового плана обязаны урезанию отдельных статей бюджета, сделанному без учета реального влияния подобного шага. Неудивительно, что ожидаемая, казалось бы, экономия не была получена. Только осознавая, какие возможности для развития дает использование методов статистического контроля, можно с полной уверенностью судить о будущих достижениях. Со временем запланированная оптимизация процесса развития, несомненно, поможет улучшить результаты деятельности организации, но такое продвижение требует планирования и управления. Связав воедино производственный план, план по развитию и финансовый план, можно получить обоснованный и совершенный бюджет.
5. Разделить текущие расходы и капиталовложения. На первый взгляд, это очевидно и является основным принципом работы финансистов, но многие организации игнорируют то непреложное обстоятельство, что они ежегодно должны проводить у себя хотя бы небольшие улучшения, для того чтобы просто оставаться конкурентоспособными. Когда дело процветает, эти маленькие статьи расходов растворяются в текущих издержках и могут быть даже незаметны.

Ряд ведущих компаний находятся  в процессе коренного пересмотра своих методов в данной области. Они тщательно изучают этот важный процесс и разрабатывают системы бюджетирования, целиком отвечающие их 

бюджетирования в организации. Такие моменты бюджетирования, как  цели и задачи бюджетирования, виды бюджетов и их роль в принятии решений, организация системы бюджетирования в ОАО «Вимм-Билль-Данн».

Объектом исследования в данной курсовой работе выступала организация  ОАО «Вимм-Билль-Данн», занимающаяся переработкой сельскохозяйственной продукции.

В результате выполнения данной работы можно сделать ряд выводов.

Во-первых, бюджетирование - финансовое планирование, необходимое для эффективного управления предприятием. Бюджетирование предполагает разработку планов-бюджетов, позволяющих спрогнозировать показатели деятельности предприятия как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде. При этом необходима постоянная увязка как текущих (краткосрочных), так и стратегических (долгосрочных) бюджетов.

Во-вторых, бюджетирование имеет свои отраслевые особенности. Одновременно, оно зависит от множества факторов, присущих конкретной организации. Поэтому предприятию необходимо зачастую не просто выбрать одну из существующих моделей бюджетирования, но еще и приспособить ее к специфике своей организации.

В-третьих, система бюджетирования может быть рациональна и эффективна только в том случае, если разрабатывается целая совокупность бюджетов, дополняющих друг друга. Только так возможно планирование общей ситуации на предприятии в бюджетном периоде.

ОАО «ВБД» - мощное предприятие, занимающее лидирующие позиции на российском рынке  молочных продуктов и детского питания, достигшее невероятных масштабов с момента его основания. С каждым годом «ВБД» расширяет свои границы. Однако по результатам, полученным в процессе анализа, можно говорить о том, что деятельность компании в 2010 году была

d настоящим момент в ОАО «ВБД» существует система бюджетирования. Как и во многих перерабатывающих предприятиях составляются бюджет продаж, бюджет закупок и запасов, бюджет административно-управленческих расходов, производственный бюджет. Указанные бюджеты позволяют эффективно планировать различные показатели деятельности данного предприятия.

Таким образом, неоспоримыми преимуществами внедрения модели бюджетирования в  ОАО «ВБД» является то, что благодаря  построению бюджетного планирования не только повышается эффективность работы организации, обеспечивается регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и появляется возможность:

•S Выявить и проконтролировать все финансовые потоки организации;

•S Эффективнее управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;

S Оптимизировать налогообложение;

S Управлять документооборотом внутри предприятия;

S Осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.

Актуальной проблемой современного финансового планирования является ориентация руководства на ограничение  бюджетирования составлением определенного  набора бюджетов на краткосрочный период без ориентации на долгосрочную перспективу, что затрудняет стратегические развитие предприятия.

1. «W uyxi алтсреком _учстсл>. Федеральный jaivun ui i.yyj i. ji^i^

ФЗ.

2. «О валютном регулировании и валютном контроле» Федеральный закон от 10.12.03 г. № 173-ФЭ.
3. О безналичных расчетах в Российской Федерации. Положение Центрального банка РФ от 03.10.02 г. № 2-П.
4. Анализ финансовой отчетности: Учебник / Под ред. М.А.Бахрушиной, Н.С.Пласковой. - М.: Вузовский учебник, 2007. - 367 с.
5. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., доп. и перераб.- М.: Финансы и статистка, 2006.- 416с.
6. Бахрушина М.А., Мельникова JI.A. Международные стандарты финансовой отчетности: Учебное пособие / М.А.Вахрушина, Л.А.Мельникова, Н.С.Пласкова; Под ред. М.А.Вахрушиной. - М.: Омега-Л, 2006.-568 с.
7. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие. - 2-е издание. - М.: Дело и сервис, 2004. - 336 стр.
8. Ионова А.Ф., Селезнева Н.Н. Финансовый анализ: Учебник. - М.: Проспект, 2007. - 624 с.
9. Карпова Т.П. «Управленческий учет» - М.: ЮНИТИ, 2003
10. Керимов В.Э. «Управленческий учет» - М.: Маркетинг, 2001
11. Ковалев В.В. Управление денежными потоками, прибылью и рентабельностью: Учебно-практическое пособие / В.В.Ковалев. - М.: Проспект, 2008. - 336с.
12. Ковалев В.В., Патров В.В. Как читать баланс / В.В.Ковалев, В.В.Патров, В.А.Быков. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 672 с.
13. Кокина Т.Н. Раскрытие информации в отчете о движении денежных средств по российским и международным стандартам // Бухгалтерская отчетность организации - 2007. - №2. - С.24-27.

под ред А.Д. Ларионова.- М.: ТК Велби, издательство Проспект, 2006. - 208 стр.

15. Макарьева В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации / В.И.Макарьева - М.: Финансы и статистика, 2005. - 435 с.
16. Мишин Ю.А. «Управленческий учет: Управление затратами и результатами производственной деятельности: Монография. - М.: дело и сервис, 2002
17. Овсийчук М.Ф. Бухгалтерский учёт и финансовый анализ / М.Ф.Овсийчук - М.: АО "АСЛАН", 2005. - 287 с.
18. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. - М.: Дело, 2000. С. 315.
19. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Методы анализа в финансовом менеджменте // Вестник профессиональных бухгалтеров - 2007. - №4 - С.39- 42.
20. Слуцкин М.Л. «Сегментарный анализ как инструмент управления затратами и прибылью» Финансовый менеджмент 2003, №5