Технология финансового планирования (бюджетирования) на примере ООО «Альфа»

2. Уровень принятия решений:

- акцептирования  ошибочных плановых альтернатив,  построенных на заранее неправильных  предложениях;

- утверждения  плановых альтернатив, отличных  от тех, которые в соответствии  с обоснованиями являются более  реальными к выполнению.

3. Уровень реализации:

- дефициты в  качественном и количественном  обеспечении материальными, финансовыми  и трудовыми ресурсами, которые  привели к срыву выполнения  плановых показателей;

- дефициты в  производственном процессе;

- слабые места  в организации производственно-хозяйственной деятельности;

- недостаточная  мотивация к выполнению плановых  показателей.

По общему правилу  в процессе анализа отклонений показатели интерпретируются в контексте их влияния на финансовые результаты и  ликвидность (платежеспособность) предприятия. Большей частью на практике проводится факторный анализ отклонений фактических финансовых результатов от бюджетных. Целью анализа является определение и оценка всех факторов, которые обусловили отклонения и разработка на этой основе выводов и предложений относительно преодоления выявленных отрицательных факторов и слабых мест, использования возможных резервов и соответствующей коррекции планов. Особое внимание обращается на анализ прибылей от операционной деятельности и затрат, который может осуществляться в разрезе отдельных структурных подразделений, видов продукции.

Анализ отклонений фактической прибыли от бюджетных  показателей осуществляется, как  правило, за такими факторами как:

- влияние изменения  объемов реализации; влияние изменения  цен;

- влияние изменения  ассортимента реализованной продукции;

- влияние изменения  величины затрат.

Влияние изменения  величины затрат в процессе анализа  включает в себя отдельные группы:

- постоянные  и переменные затраты;

- затраты на  сырье и материалы;

- затраты на персонал.

Анализ отклонений фактических показателей от бюджетных  считается основным инструментом оценки деятельности центров ответственности  или затрат (прибыльности). Однако он характеризуется двумя основными  недостатками:

- учитываются  лишь внутренние соотношения между плановыми и фактическими показателями, поскольку базой для сравнения являются результаты деятельности одного предприятия; отсутствие сравнения с показателями деятельности других предприятий предопределяет опасность субъективного трактования результатов анализа и ошибочных выводов;

- расхождения  периода, в котором возникли  отклонения, с периодами, с которыми  проводится анализ и осуществляется  соответствующая реакция на отклонение.

Результаты  бюджетного контроля целесообразно  оформлять в виде отчета о выполнении бюджетов. Анализ отклонений при этом визуализируется в форме диаграмм, графиков, рисунков. В отчетах рядом с фиксацией отклонений поясняются их причины и формулируются предложения относительно корректирования бюджетов или усовершенствования финансово-хозяйственной деятельности. Отчетные аналитические материалы по выполнению сводного и функциональных бюджетов представляют руководству предприятия для оперативной коррекции сводного бюджета предприятия и бюджетов структурных подразделов или центров ответственности. Результаты анализа выполнения бюджетов, относительных показателей и коэффициентов могут обусловить необходимость разработки нового варианта бюджета, который должен начинаться с выбора заданных значений.

На крупных  предприятиях, как правило, функционируют комплексные автоматизированные системы бюджетного планирования и контроля (например: ERP-система, Comshare, MPC). Это разрешает максимально оперативно (ежедневно, ежедекадно, ежемесячно) получать информацию о выполнение бюджетов и, соответственно, вносить необходимые коррективы в них с целью повышения эффективности оперативного управления финансами предприятия. Основное значение в планировании с помощью автоматизированной системы состоит, во-первых, в возможности моделировать разные сценарии построения сводного бюджета по разным его параметрам, во-вторых, применить интерактивные средства анализа отклонений, которые дают возможность «расшифровать» отдельные показатели и дойти выводов относительно факторов, которые на них влияют.

Бюджетирование  начинается с разработки сводного бюджета, то есть плана производственно-финансовых операций, которые составляют план деятельности предприятия на бюджетный  период. Бюджет не имеет стандартизированной  формы (в отличие от бухгалтерской  и финансовой отчетности). Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, чтобы его содержание было понятно пользователю. Бюджет может не содержать одновременно данных о доходах и затратах, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, в бюджете закупок материалов представленные сведения только о запланированных затратах сырья и полуфабрикатов. Структура бюджета зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Детализированные разделы бюджета складываются на один год с разбивкой их на кварталы, месяцы, декады, недели или дни.

Основными этапами  процесса составления сводного бюджета  являются:

- рассмотрение  текущей программы, которая включает  общие планы, направления и  политику, предложения и ограничения, используемые при подготовке бюджетных оценок;

- составление  бюджета продаж;

- подготовка  других бюджетов менеджерами  центров ответственности за поддержки  (но не доминированием) персонала  бюджетного отдела предприятия;

- переговоры  по согласованию основного бюджета между менеджерами центров ответственности и руководителями предприятия, в результате которых возникают обязательства между ними;

- координация  и корректировка по мере продвижения  первоначальных бюджетов вверх  по системе управления предприятием;

- утверждение высшим руководством и советом директоров основного бюджета;

- рассылка утвержденного  бюджета по центрам ответственности  на низшие предприятия.

Состав элементов  сводного бюджета, в особенности  его операционной части, во многом зависит  от вида деятельности организации.

Сводный бюджет — это финансовое, количественно  определенное выражение маркетинговых  и производственных планов, необходимых  для достижения поставленных целей  деятельности предприятия и, что  разрешает, в определенной мере, повысить стойкость работы организации.

По оценкам  специалистов, из-за того, что предприятия  не формируют годовых бюджетов, они  теряют за год до 20% своих доходов. Во избежание этих потерь, необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.