Предмет, метод и задачи бюджетирования

   

2. Совокупные накладные расходы 139230 деленные на 102000 часов труда основных производственных рабочих.
3. Совокупные накладные расходы 48151,5 деленные на 24075 часов труда основных производственных рабочих

Сметные затраты по статьям  переменных накладных расходов определяются путем умножения сметного труда основных производственных рабочих по каждому цеху на сметную почасовую ставку распределения переменных накладных расходов. Предполагается, что все переменные накладные расходы варьируют  по отношению к труду основных производственных рабочих.

Сметы отдела сбыта и  администрации составляются отдельно. Смета (бюджет) сбыта и администрации  представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности в целом в будущем периоде. Разработка такого бюджета нужна для обеспечения целей контроля этих расходов. Большую часть элементов этого бюджета (сметы) составляют постоянные расходы.

Доля упрощения примера  смету отдела сбыта и администрации  объединены в одну. Начальник отдела сбыта должен отвечать за смету отдела сбыта, а начальник административного  отдела – за смету администрации.

Таблица 2 – Годовая  смета отдела сбыта и администрации

Виды элементов затрат	Сумма, тыс. тенге	Итого затрат, тыс. тенге
Отдел сбыта:
Заработная плата	7500
Комиссионные	15000
Транспортные расходы	5500
реклама	20000	48000
Администрация:
Канцелярские расходы	1000
Заработная плата	12800
Прочие расходы	2000	14800
		62800

 

2. Смета привлекаемых  банковских средств для нужд  производства. Кассовая консолидированная  смета.

  При составлении  (бюджета) сметы привлекаемых  банковских средств для нужд  производства на предприятии  учитываются собственные средства для обеспечения нужд производства. При недостаточности собственных оборотных средств для обеспечения нужд производства составляется смета для привлечения кредитных (заемных) средств у банков второго уровня на конкретные цели и сроки их использования. При этом данная смета должна отражать календарные сроки использования привлекаемых финансовых средств и источники их возврата по срокам на основе договоров между банком второго уровня и предприятием. Составление подобной сметы имеет очень важное значение для обеспечения платежности предприятия и оборачиваемости собственных оборотных средств. Обобщенная смета со своей стороны позволяет раскрыть сметный счет прибылей и убытков, и баланс обеспечивает общую картину плановой производительности на сметный период. В обобщенной смете прибылей и убытков на конкретный сметный период отражаются реализация, запасы сырья на начало периода, закупки, минус запасы сырья на конец периода, стоимость потребленного сырья, труд основных производственных рабочих, общезаводские накладные расходы, совокупные производственные расходы, плюс запасы готовой продукции на начало периода, минус запас готовой продукции на конец периода, стоимость реализованной продукции, валовая прибыль, реализационные и административные расходы и планируемая прибыль от производственной деятельности за год.

Наряду с этим важное значение имеет кассовая консолидированная  смета.

Кассовая консолидированная  смета – это обеспечение достаточности  наличности на любой момент, отвечающий уровню операций по различным сметам. Кассовая консолидированная смета на практике делается помесячно и понедельно. Ввиду того, что планирование наличных средств подвержено неопределенности, необходимо предусматривать суммы, несколько превышающие минимальный объем средств, допуская некоторые пределы погрешности планирования. Кассовая смета поможет предприятию избежать появления наличных средств, превышающих ее потребности, позволяя руководству принять меры для превращения излишних средств и краткосрочные инвестиции, что видно из таблицы 3.

Таблица 3 – Кассовая консолидированная смета на 2009 сметный  год, (в тенге)

 

	1 квартал	П квартал	IIIквартал	IVквартал	Итого
Начальное сальдо	8500	28500	73500	105469	8500
Поступления от дебиторов	250 000	300 000	280  000	246 250	1076 250
	258500	328500	353500	351746	1084 750
Платежи:
На приобретение материалов	100 000	120 000	110 000	136 996	466 996
Выплаты заработной платы	100 000	110 000	120 000	161 547	491 547
Другие расходы	30 000	25 000	18 004	3 409	76 413
	230 000	255 000	248 004	301 952	1034 956
Конечное сальдо	28 500	73 500	105 496	49 794	49 794

Система контроля – это  коммуникативная сеть, при помощи которой управляют деятельностью  фирмы (организации) и которая обеспечивает основу для правильных действий в  будущем.

Осуществляется мониторинг процесса контроля: если результат  отклоняется от заданного уровня, ввод автоматически корректируется.

Элементы механического  контроля также применимы в системе  сметного контроля. На рисунке 1 можно  видеть, что запланированные вводы отражаются в сметах и могут быть сопоставлены с фактическими результатами, (т.е. речь идет о выходе), а отклонения от требуемых вводов распознаны.

 

 

 

               

                     

                              Обратная связь                                                                                Обратная связь

 

 

Рисунок 1 – Система  механического контроля

 

Управление с обратной связью включает в себя контроль выпуска продукции, достигнутого по сравнению с необходимым, а также осуществление любых корректирующих действий в случае отклонения, если это необходимо. При управлении с прямой связью даются оценки ожидаемого выпуска продукции к тому или другому моменту в будущем вместо того, чтобы сравнивать фактическое производство с требуемым. Если эти оценки отличаются от запланированных показателей, то предпринимают соответствующие действия, чтобы свести к минимуму эти различия. Цель – установить контроль до того, как возникнуть какие-либо отклонения от требуемой производительности. Другими словами, при управлении с прямой связью возможные ошибки могут быть предотвращены, т.е. предприняты шаги, чтобы избежать их, а при управлении с обратной связью фактические ошибки распознаются постфактум и корректировку проводят для того, чтобы достигнуть требуемой производительности труда.

Процесс составления  сметы – это процесс управления прямой связью. Когда результаты далеки от требуемых, рассматриваются варианты действий до тех пор, пока смета не будет составлена так, чтобы можно  было достичь требуемых результатов. Сопоставление фактических показателей со сметными для выявления отклонений и осуществления корректирующих действий с целью согласовать будущие результаты со сметными показателями – пример системы управления обратной связью. Элементами системы бухгалтерского контроля являются как управление с обратной связью, так и управление с прямой связью.

Некоторые организации  используют непрерывный план в качестве механизма контроля с прямой связью. Например, каждый квартал составляются непрерывные трехмесячные планы и сопоставляются с годовым планом на следующие три месяца. Компании, использующие этот подход, постоянно составляют прогнозы деятельности. Контроль осуществляется посредством сосредоточения внимания на возможных отклонениях начального и непрерывного планов на следующие три месяца и заблаговременном принятии мер для обеспечения соответствия фактических результатов запланированным. Кроме того, фактические результаты сопоставляются с непрерывным планом по месяцам. По свидетельству компаний, использующих этот метод управления, разница между фактическими результатами и непрерывными планами невелика.

 

 

Тема 13. Определение  оптимального размера заказа по смете

13.1. Релевантные затраты  для количественных моделей в  условиях надежного спроса. Определение оптимального размера заказа.

13.2. Допущения для формулы  оптимального размера заказа  при определении продолжительности  производственного цикла. Определение  момента размещения заказа.

 

 

1. Релевантными могут  быть только те доходы и  затраты, во-первых, относящиеся к будущему управленческому решению, во-вторых, отличающиеся по вариантам. Следовательно, фактические (исторические) данные сами по себе не являются релевантными, они не будут полезными при выработке решения и могут вообще не рассматриваться при обсуждении альтернатив. Прошлое мы изменить не можем. Прошлые данные о затратах тем не менее необходимы как основная база для прогнозирования величины и поведения будущих затрат.

Релевантный подход позволяет  в процессе принятия управленческого  решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах данных облегчает и ускоряет процесс выработки наилучшего решения.

Например, допустим, что  решается вопрос о модернизации производства производственной линии с целью экономии прямых трудозатрат затрат (труда операторов). Рассматриваются только два варианта – модернизировать или нет. Есть следующие данные: затраты на модернизацию составляют 30 000 долларов; проектный объем продаж не изменится в случае принятия любого варианта и останется на уровне 200 000единиц, решение не повлияет и на цену реализации (10 долларов на единицу), а также на норму расхода основных материалов (5 долларов на единицу), прогнозируемые прямые трудозатраты затраты в варианте «модернизировать» составлять 1,8 долларов на единицу, в варианте «не модернизировать» они составляют 2 долларов на единицу продукции. Все данные представим в таблице.

Таблица 1 – Определение  релевантности выручки и затрат

Показатели	Все данные		Релевантные данные
	Вариант 1 «не модернизировать»	Вариант 2 «модернизировать»	Вариант 1 «не модернизировать»	Вариант 2 «модернизировать»
Выручка	2000 000	2000 000
Затраты:
Основные материалы	1000 000	1000 000
Заработная плата основных производственных рабочих	400 000	360 000	400 0000	360 000
Затраты на модернизацию		30 000		30 000
Итого затрат	1400 000	1390 000	400 000	390 000
Операционная прибыль	600 000	610 000	400 000	390 000
	Разница 10 000		Разница

 

Из анализа данных таблицы следует, что выбор решения «модернизировать» приведет к уменьшению затрат и при прочих равных условиях к увеличению прибыли на 10 000 долларов.

Релевантные данные, т.е. данные различающиеся по двум вариантам, - это только прямые трудозатраты (их экономия и была основной целью управления) и затраты на саму модернизацию. Все остальные показатели не являются релевантными относительно данной проблемы, поскольку не изменяются по вариантам. Результаты анализа, конечно, совпадают.

В данном примере мы взяли  небольшое число показателей. Теперь представьте, что в реальной жизни для выбора наилучшего решения из предлагаемых альтернатив необходимо принять во внимание значительное число показателей. Понятно, что рассмотрение только релевантной информации ускорит и облегчит выбор.

Разница в затратах и  доходах по альтернативным вариантам  называется приростными затратами и доходами, а также дифференциальными, или чистыми, релевантными затратами доходами. В нашем примере приростные затраты составляют 10 000 долларов.

В отчеты, составляемые для руководства, бухгалтер может включать только релевантную информацию, конечно, не забывая вкусы, запросы и привычки конкретного руководителя.

Руководство часто сталкивается с проблемой принять или нет  специальный заказ по цене ниже нормальной рыночной иногда даже по цене ниже себестоимости. Такой заказ – это обычно большое количество однородной продукции, которая продается «гуртом» (упакована в большой контейнер). Поскольку руководство, не ожидало такого заказа, и он является одноразовым, случайным событием, его нельзя включить в прогнозы продаж (доходов и расходов) на последующие годы. Предприятие может его принять, только если позволяют производственные мощности.

При анализе решений  о принятии спецзаказа можно использовать сравнительную отчетность о маржинальной прибыли и приростный анализ. Маржинальный подход хорошо показывает эффект изменения переменных затрат на маржинальную прибыль и чистую прибыль. Для приростного анализа в представленный отчет можно добавить еще одну графу с указанием в ней отклонений по каждой позиции, тогда отчет станет еще более аналитическим. Возможен также вариант сокращения  аналитического отчета, который содержит только статьи отклонений.

   Постоянные затраты при существующих производственных возможностях обычно не изменяются. Если специальный заказ принимается, они не являются релевантными, а следовательно, могут быть вообще исключены из анализа. Однако если потребуется дополнительные постоянные затраты для выполнения объема операций, то и они становятся релевантными к данному решению. Примерами релевантных постоянных затрат служат закупка дополнительного оборудования, увеличение затрат на аренду помещения, обслуживание, страхование и контроль.