Предмет, метод и задачи бюджетирования

ДОЛГОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Долгосрочное планирование является деятельностью, которая направлена на поиск направлений, в которых  фирма должна двигаться в будущем. При составлении корпоративного плана часто задают вопрос «Где мы увидим себя через 10 лет. Чтобы успешно  ответить на этот вопрос фирма должна рассмотреть следующие аспекты:

(а) что фирма хочет  достигнуть? (задачи)

(б) каким образом  она хочет это достигнуть? (стратегия)

(с) какие ресурсы  потребуются? (оперативный план)

(д) насколько хорошо  это осуществляется по сравнению  с Планом? (контроль)

ЗАДАЧИ

Задачи представляют собой простые утверждения того, что фирма желает достигнуть.

Традиционно предполагалось, что все фирмы были заинтересованы только в увеличении дохода (или  благосостояния своих акционеров). В наши дни признано, что для многих фирм прибыль является важной задачей, но не единственной, а одной из многих других задач. Примеры таких задач включают:

(а) увеличение объема  реализации (в то же время, зарабатывая  «разумную»  величину прибыли);

(б) рост (в продажах, в стоимости активов, в количестве работников);

(в) выживание;

(г) научно-исследовательские  и опытно-конструкторские работы;

(д) качество услуг;

(е) довольство работников;

(ж) уважительное отношение  к окружающей среде.

Многие из некоммерческих целей могут быть классифицированы как:

(а) заменители прибыли  (например, качество услуг);

(б) необходимое ограничение  прибыли (например, качество услуг);

(с) «суб-оптимальные»  задачи, которые приносят выгоду  в большей степени отдельным  сторонам, а - фирме в целом  (например, управляющие могут пытаться увеличивать реализацию, так как это принесет им личное вознаграждение, что более значительно, чем увеличение дохода.)

Фирмам могут быть предложены различные задачи, и каждая отдельная компания будет принимать  свои собственные решения. В целях долгосрочного планирования важно, чтобы выбранные задачи могли быть определены количественно, и их осуществление было бы спланировано согласно определенному временному графику, С точки зрения корпоративного планирования такие утверждения, как максимизация дохода и увеличение объема продаж не принесут много пользы. Более полезно использовать, например следующие утверждения:

(а) достичь роста прибыли на акцию на 5% в течение следующих 10 лет;

(Ь) достичь уровня товарооборота  в размере  $ 1.000.000  в течение шести лег;

(с) запускать в производство, по крайней мере, два новых продукта в год.

Некоторые задачи будет  трудно определять количественно (например, довольство работников), но если не будет  предприниматься никаких попыток, то не будет установлено никаких стандартов, которые можно будет сравнивать с фактическими показателями деятельности.

ВАЖНОСТЬ ДОЛГОСРОЧНОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ В ЦЕЛЯХ УСПЕШНОГО  СОСТАВЛЕНИЯ ЕЮДЖЕТА (СМЕТЫ)

Нет никаких сомнений, что некоторые управляющие оспорят  такое утверждение, так как долгосрочное  прогнозирование никогда не может быть полностью точным. Тем не менее, маловероятно, что система сметного контроля, введенная изолированно от любой формы корпоративного или долгосрочного планирования, принесет полную потенциальную выгоду и очень важно понимать причины этого.

Во-первых, бюджет - это  не одно и то же (и не должен быть одним и тем же), что и прогнозирование. Прогнозирование - это утверждение  того, что ожидается в будущем, а бюджет - это утверждение того, чего можно достичь, опираясь на разумные доводы. Организация, не имеющая долгосрочных планов, возможно, начнет с прогнозирования продаж и возможно попытается улучшить ожидаемые результаты, слегка увеличивая бюджет на рекламу. Такое преобразованное прогнозирование затем становится бюджетом, который станет основой для других бюджетов. Такой подход связан с несколькими ограничениями, некоторые из которых  перечислены ниже:

(а) В случае отсутствия  предусмотренных долгосрочных задач,  не существует критериев, в  сравнении следующее: которыми можно оценить возможные курсы действий. Управляющие не знают, что им нужно достичь.

(б) Оценка показателей  деятельности может проводиться  только на поверхностной основе  «лучше/хуже прошлого года»; никто  не может провести оценку потенциала бизнеса.

(в) Многие решения,  например, решения по капитальным  затратам или решения о выпуске  нового продукта могут быть  приняты только на долгосрочной  основе. Долгосрочное прогнозирование  может быть неточным, но такое  прогнозирование лучше, чем отсутствие  планирования вообще. Компания, не имеющая долгосрочных прогнозов, окажется в бедственном положении, рано или поздно произойдет спад объема реализации существующей продукции.

(г) Существует ограничение в отношения влияния, которое компания может извлечь из событий, имеющих место в краткосрочный период (например, увеличение рекламы). Если компания желает заметно улучшать свое положение, необходимо думать о долгосрочных планах.

(д) В конце концов, ограничивающим фактором может  стать не только объем продаж, но, например, недостаток материалов или рабочей силы Если компания не предвидела такой ситуация, ей придется просто жить с такой проблемой. Имея адекватное долгосрочное планирование, компания сможет избежать или даже преодолеть такую проблему.

СТАДИИ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ

(а) Определение  задач

Первая стадия требует  от компании определения задач, согласно которым она будет работать. Задачи могут определяться с точки зрения:

• Экономических целей

• Вида бизнеса

• Товаров/услуг к  реализация

• Обслуживаемых рынков

• Доли рынка

• Запланированного дохода

• Требуемой нормы  роста продаж, дохода, активов.

(б) Поиск  возможных курсов действий

Должны быть разработаны  стратегии, которые могут быть связаны  с:

• Развитием новых  рынков для существующей продукции

• Развитием новой  продукции для существующих рынков

• Развитием новой  продукции для новых рынков

(е) Сбор данных об альтернативах и измерение результатов

Это стадия сбора информации

(в) Выбор  курса действий

После принятия решений, разрабатываются долгосрочные планы, основанные на таких решениях.

(г) Осуществление  долгосрочных планов

На данной стадии подается знак о переходе долгосрочного планирования в составление годового бюджета. Бюджет обеспечивает связь между  стратегическими планами и их осуществлением в процессе принятия управленческих решений. Бюджет должен рассматриваться как неотъемлемая часть процесса долгосрочного планирования.

(д) Мониторинг  фактических результатов

Этим должен заниматься бухгалтер по учету издержек, осуществляя  подробный учет финансовой и информации о фактических результатах деятельности, сравнивая их с цифрами, заложенными в бюджете (учет отклонений).

(е) Решение  вопросов, связанных с расхождениями  от плана

Это контроль процесса выполнения сметы, где решаются вопросы расхождения  от плана либо посредством изменения бюджета, либо посредством определения новых курсов действий.

Таким образом, бюджет - это  план, представленный в финансовом и/или количественном выражении  по всей компании либо по различным  ее подразделениям на определенный период времени в будущем. Бюджеты  составляются в рамках задач и политики, определяемой высшим руководством компании.

2. Бюджетный контроль. Альтернативные бюджетные системы

Важнейшей частью системы  контроля над затратами является оценка деятельности подразделений, управляющих и организации в целом. Менеджеры производственных участков так же как и руководители, ответственные за оказание услуг и продажу товаров, постоянно сравнивают, что произошло (фактические затраты), с тем, что должно было произойти (планируемые или нормативные затраты).  Разница между фактическими и нормативными  или бюджетными (плановыми) затратами называется отклонением.

Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах  на момент его формирования. Тщательно  подготовленный бюджет – наилучший  стандарт. С ним сравнивают действительно достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые и прогнозировались во время разработки.

До недавнего времени  принято было сравнение текущих  результатов с результатами за прошлый  месяц или за аналогичный период предыдущего года. В некоторых организациях такая практика до сих пор сохраняется основным методом. Но подобные «исторические стандарты» имеют существенные недостатки, ибо при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Сравнение фактических данных с бюджетными «вооружает красный флаг», т.е. указывает те области, куда следует направить внимание и необходимые действия.

Анализ отклонений между  реальными результатами и данными бюджета позволяет:

• идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;
• выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;
• Показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени нереалистичен.

Целью управленческого  контроля является воплощение стратегии  предприятия. Процесс формирования этой стратегии называется стратегическим планированием и отличается тем, что является систематическим и  форматизированным процессом, цель которого – управлять будущими операциями, чтобы достичь желаемой цели в период свыше одного года. Систематическая часть организационной деятельности по планированию и контролю начинается с подготовки программы для воплощения стратегии организации и определения приблизительного объема ресурсов, необходимых для осуществления каждой программы. 

Гибкий бюджет – это  бюджет, который, посредством разграничения  постоянных и переменных затрат, разработан, чтобы изменяться в ответ на изменения  объема выпуска продукции (уровня деятельности).

Понятие учета по центрам  ответственности требует использования  гибких бюджетов в целях контроля. Многие затраты в рамках управленческого  контроля являются переменными и, таким  образом, изменяются в случае, если уровень деятельности отличается от уровня, заложенного в бюджете. Было бы разумно критиковать управляющего за то, что у него достаточно высокий размер затрат, если такие затраты явились результатом объема, заложенного в бюджет. И наоборот, если уровень деятельности ниже, ожидается и падение затрат и изначальный бюджет должен быть изменен, чтобы отразить данные изменения.

Отчет об отклонениях, основанный на гибком бюджете, сравнивает фактические результаты с затратами, заложенными в бюджет по фактическому достигнутому уровню деятельности. Он не объясняет изменения в сметном объеме, о которых должно быть сказано отдельно.

Ключевыми моментами  при составлении гибкого бюджета  является следующее:

      а) Гибкий  бюджет устанавливается в начале  периода на основе предварительно  рассчитанного уровня производства. Это изначальный бюджет.

б) Затем он изменяется, чтобы соответствовать фактическому уровню деятельности.

      в) Результат  сравнивается с фактическими  затратами и различия (отклонения) представляются соответствующим  управляющим.

Гибкие бюджеты признают постоянные и переменные затраты в отношении единой единицы измерения деятельности. В результате на затраты могут влиять несколько различных единиц измерения и не на все затраты будет влиять одна и та же единица измерения.

 Отклонения рассчитываются посредством сравнения  фактических результатов с гибким бюджетом в тех случаях, когда в целях контроля затрат используется гибкий бюджет. С использованием надлежащих единиц измерения деятельности обеспечивается точное измерение (адаптация) затрат.

В противоположность этому, фиксированные бюджеты не делают поправок на любую разницу между фактической и сметной деятельностью. Это предполагает, что затраты являются постоянными и сравнения могут оказаться бессмысленными.

Причинами отклонения могут  быть следующие причины:

  а) необоснованная  цель;

  б) слабые показатели  деятельности;

  в) случайные колебания.

Задача может оказаться  необоснованной в том случае, если не отражает того, что в реальности может быть достигнуто. Это может  быть вызвано тем, что установленная норма либо устарела в момент изменения внутренних или внешних обстоятельств.