Предмет, метод и задачи бюджетирования

Постоянные накладные расходы в основном не зависят от изменения Уровня производства и в краткосрочном плане остаются неизменными при Широком спектре уровней производства. Поэтому с точки зрения контроля затрат стандартизация постоянных накладных расходов для определения ставки постоянных накладных расходов на единичную операцию неприемлема. Однако с точки зрения оценки МПЗ для нужд внешней финансовой отчетности международные стандарты бухгалтерского учета требуют, чтобы постоянные производственные накладные расходы распределялись на продукты. Поэтому для оценки МПЗ необходимо унифицировать постоянные накладные расходы.

Основное отличие учета накладных  расходов при системе калькуляции себестоимости по нормативным издержкам от учета при других системах исчисления себестоимости заключается в том, что производственные накладные расходы рассчитываются по почасовым ставкам распределения накладных расходов, умноженным на нормо-часы (т.е. время, которое должно быть затрачено), а не фактически отработанное время.

А теперь обобщим все рассмотренные  нами аспекты подхода к установлению нормативных затрат. Наиболее эффективный контроль издержек осуществляется путем их регулирования в месте возникновения. Так что должны устанавливаться нормативы на труд, материалы и переменные накладные расходы, потребляемые при выполнении производственных операций. В интересах оценки МПЗ необходимо установить нормативные затраты на продукты. Нормативные производственные затраты на продукт состоят из нормативных затрат на операции, необходимые для изготовления продукта, плюс нормативные постоянные накладные расходы на продукт. Для каждого продукта и для каждой операции необходимо вести карточки нормативных затрат. В настоящее время в большинстве организаций такие карточки составляются на компьютере и хранятся в них. Нормативы должны постоянно корректироваться, и если имеет место значительное изменение технологии производства или цен вводимых материалов, то в нормативы должны быть внесены изменения для более полного отражения текущей ситуации.

        Типы норм затрат играют важное значение как в управленческом учете, так и в бюджетировании. Так, при определении нормативных затрат возникает проблема требований к нормам поскольку они должны отражать результаты деятельности в идеальных условиях, безошибочную работу или легко достижимые результаты. Нормы затрат обычно подразделяются на три большие категории:

•    основные нормы;

•    идеальные нормы;

•    текущие достижимые нормы.

    Основные нормы затрат. К ним относятся постоянные нормы, которые остаются неизменными на протяжении длительных периодов. Главное преимущество основных норм заключается в том, что они обеспечивают базу для сравнения фактических затрат в течение ряда лет с одними и теми же нормами.

Идеальные нормы - это нормы для  деятельности в идеальных условиях. Идеальные нормативные затраты — это минимальные затраты, которые возможны в условиях самой эффективной деятельности. Идеальные нормы вряд ли могут использоваться на практике, поскольку они имели бы отрицательное влияние на мотивацию персонала.

    Текущие  достижимые нормы затрат отражают затраты,  которые должны возникать в условиях эффективной  деятельности. Достичь их трудно, но возможно и легче, чем идеальных, потому что при использовании достижимых норм определяются допустимые отклонения на обычную порчу ресурсов, поломку машин и потерянное  время. На практике текущие достижимые нормы применяются чаще всего, так как они обеспечивают приемлемую базу измерения отклонений от цели, за достижение которой несут ответственность работники. Тот факт, что эти нормы представляют собой цель, которая реально может быть достигнута в условиях эффективной деятельности,  но не слишком легко, показывает, что  это лучшая база, с которой должны сопоставляться фактические затраты. Достижимые нормы могут быть различными  по  степени трудности.

       Достижимые нормы,  которые с большой вероятностью  могут быть выполнены, являются наиболее подходящими для целей планирования и составления смет. По данным нормам предпочтительно составлять общую финансовую и кассовую консолидированную сметы. Понятно, что не следует использовать для планирования нормы, которые невозможно достичь. Следовательно, реальные достижимые нормы ведут к экономии, коль скоро могут использоваться как для планирования, так и для контроля. Однако легко достижимые нормы вряд ли могут представлять собой цель, стимулирующую персонал компании к повышению производительности труда.

7.2. Сметное планирование

Основная смета – это план, выраженный в количественном измерении, охватывающий определенный период.

Обычно смета составляется на год, который разбивается помесячно. Также годовая смета может  быть разбита помесячно для первого  квартала и поквартально для остальных девяти месяцев. При этом, происходит обновление сметы по мере поступления новой информации. Данный подход носит название «непрерывное составление смет».

Что мы подразумеваем под планированием? Акоф (1981) считает, что «план – это проект желаемого будущего и путем его эффективного достижения». Затем было сформулировано понятие перспективного планирования, называемого также стратегическим, или корпоративным.

Как отличить перспективное планирование от других видов планирования? Сайзер (1989) говорит, что перспективное планирование можно определить как систематический и формализованный процесс, цель которого – управлять будущими операциями, чтобы достичь желаемой цели, в период свыше одного года.

С другой стороны, краткосрочное (текущее) планирование, или составление сметы, должно отражать текущие условия и натуральные человеческие и финансовые ресурсы, которыми фирма располагает на данный период. Они в значительной степени определяются качеством перспективного планирования фирмы. 

Принятие основных решений по планированию – часть процесса перспективного планирования. Однако процесс составления  годовой сметы ведет к конкретизации  этих планов, так как руководители должны составлять подробные планы  для проведения в жизнь перспективных планов. Если годовая смета отсутствует, проблемы повседневной деятельности могут склонить руководителя отказаться от планирования будущих операций. Составление же сметы гарантирует, что руководители будут планировать будущие операции, принимая во внимание возможные изменения условий деятельности в следующем году, и определять меры, которые необходимо принять сейчас, чтобы отреагировать на предстоящие изменения условий. Этот процесс заставляет руководителей предвидеть проблемы до того, как они возникнуть, и вероятность поспешных решений, принимаемых экспромтом, которые определяются сиюминутной целесообразностью, будет сведена к минимуму.   

Координация при бюджетном планировании позволяет при помощи сметы действия различных подразделений организации согласовать и свести воедино. При отсутствии общего руководства каждый менеджер может принимать свое решение, полагая, что оно в лучшей мере послужит интересам организации. В некоторых случаях интересы одного менеджера могут противоречить интересам других руководителей, например, начальник отдела закупок может разместить крупные заказы, с тем чтобы получить большую скидку, начальник производственного отдела хочет избежать больших уровней запасов, а бухгалтер будет заинтересован в том, чтобы решения влияли на наличные средства предприятия. Таким образом, составление сметы вынуждает руководителей изучить взаимоотношения своего подразделения с другими и в процесс изучения предусматривать и разрешить конфликты. Маловероятно, что первый ее проект сметы обеспечит полное соответствие всех направлений деятельности организации.

Информация для бюджетного планирования организации позволяет эффективно функционировать только при наличии четкого и полного ее обеспечения. Это необходимо для того, чтобы подразделения предприятия имели полную информацию о планах, политике и организациях, которым будет подчиняться предприятие. Каждый работник предприятия должен четко понимать свою роль в исполнении сметы. При помощи сметы высшее руководство информирует о своих намерениях руководителей боле низких уровней, с тем чтобы все сотрудники имели возможность понять их намерения и могли координировать свою деятельность для их осуществления. Информация передается не только через саму смету, много жизненно важных данных выдается в процессе ее подготовки.

Мотивация сметы позволяет воздействовать на работу руководителей и побуждать их действовать в направлении достижения целей предприятия.

Управленческая функция сметы помогает в управлении деятельностью и ее контроле в том подразделении предприятия, за которое они отвечают. Сравнивая фактические результаты со сметными показателями различных категорий расходов, руководители могут установить, какие расходы не соответствуют первоначальному  плану, и поэтому требуют их внимания.

Оценка эффективности осуществляется оценкой выполнения смет. Существует противоречие между функциями планирования и оценки эффективности. В целях планирования смету составляют до начала планируемого периода, исходя из ожидаемых условий или обстоятельств. Оценка эффективности должна основываться на сравнении фактических результатов с данными скорректированной сметы.

Говоря о бюджетном планировании, следует выделить статический бюджет – бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. 

В статическом бюджете  доходы и расходы планируются  исходя из одного объема реализации. Сопоставлением статического бюджета с фактическими достигнутыми результатами учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозными. Этот уровень анализа отклонений от плана считается нулевым.

Гибкий бюджет – это  бюджет, который составляется  не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Гибкий бюджет учитывает изменения затрат в зависимости от изменения уровня реализации. Он представляет собой динамическую базу для сравнения достоверных результатов с запланированными показателями. Для составления гибкого бюджета все затраты делят на переменные и постоянные. Для переменных затрат определяют норму на единицу продукции.

Сметное планирование включает два этапа:

1. планирование – определение будущих целей;
2. мониторинг – (сопровождение) – анализ текущей хозяйственной  деятельности, т.е. того, как в течение планового периода производится выполнение запланированных решений.

Различают два подхода  к расчетам смет.

1. Разработка сметы с «нуля», как правило, для проектируемых новых предприятий или в том случае, когда предприятие меняет профиль работы.
2. Планирование от достигнутого – для стабильных предприятий, не меняющих профиль своей деятельности и не применяющих диверсификацию.

Смета подразделяется по видам деятельности:

• по основной;
• по неосновным.

Составляются следующие  сметы:

• продаж (реализации продукции);
• производства;
• прямых материальных затрат (расходы основных материалов);
• расходы на оплату труда производственного персонала (прямых трудовых затрат);
• накладных (косвенных) общепроизводственных расходов;
• себестоимости реализованной продукции;
• текущих периодических общехозяйственных расходов;
• прибылей и убытков;
• капитальных затрат;
• движения денежных средств;
• статей актива и пассива и другие.

Лекция 8 Составление бюджета (сметы) предприятия

1. Сметы и сметный цикл. Преимущества смет. Этапы составления главной (основной) сметы
2. Составление смет  и бюджетов

1. Сметы и сметный  цикл. Преимущества смет. Этапы составления  главной (основной) сметы

Смета – форма планового расчета, определяющие потребности предприятия в денежных ресурсах на предстоящий период и последовательность действий по исчислению показателей. Процесс составления смет организацией называется бюджетным циклом, который состоит из:

• планирования деятельности организации в целом, а также структурных подразделений с участием руководителей всех структурных подразделений;
• обсуждения возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
• определения показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;
• корректировки планов с учетом предложенных поправок.

Преимущества составления  смет состоят в том, что они  помогают:

• планировать операционную деятельность компании;
• координировать деятельность различных подразделений компании;
• доводить планы до различных центров ответственности;
• мотивировать менеджеров на достижение установленных целей;
• контролировать деятельность;
• оценивать выполнение заданий.