Основы финансового планирования

В соответствии с утвержденным регламентом на основе поставленных целей (планов на очередной  период – год) все ЦФО формируют  свои бюджеты в разрезе экономических  статей, данные которых консолидируются  на уровне предприятия, и на их основе создаются три основных прогнозных бюджета: бюджет доходов / расходов, бюджет движения денежных средств и сводный  прогнозный баланс. Эти прогнозные документы дают возможность на стадии планирования представить в конкретных финансовых показателях ликвидности  рентабельности и стоимости то состояние  предприятия, к которому оно должно прийти, если осуществятся все решения  руководства, запланированные по достижению поставленных целей. Если руководство  путем анализа убеждается в том, что такой ожидаемый результат  его устраивает, план утверждается и становится директивным документом, обязательным для исполнения для  всех ЦФО и предприятия в целом. При наличии отрицательных моментов по отдельным показателям, бюджеты  возвращаются для доработки и  корректировки.

Приступая к практической реализации своих  планов, все ЦФО и предприятие  в целом осуществляют свою текущую  деятельность, отражая фактические  данные в бухгалтерских регистрах. Аналитические регистры бухгалтерского учета должны быть так построены, чтобы без дополнительных выборок (затрат труда бухгалтеров) получать выходную информацию, отвечающую всем требованиям исполняемых бюджетов (что планировали). Выполнение своих  функциональных обязанностей каждое подразделение  осуществляет в рамках бюджета своего ЦФО, неся ответственность, таким образом, за его исполнение, что должно гарантировать предприятию получение запланированного финансового результата. Для контроля над исполнением бюджетов в текущем периоде ведется постоянное отслеживание возникающих отклонений фактических данных от запланированных. Это позволяет каждому ЦФО и предприятию в целом оперативно выявлять негативные тенденции с целью их предотвращения на ранней стадии развития ситуации. Выполнение бюджета отдельными ЦФО и предприятием в целом рассчитано на достижение поставленных целей. Для этого устанавливается зависимость материального вознаграждения / наказания исполнителей от соблюдения / нарушения бюджета, которое должно мотивировать (поощрять) персонал и руководство ЦФО на достижение бюджетных показателей.

Организационное обеспечение процесса бюджетирования многовариантно и зависит от многих факторов: масштабов предприятия, целей  и задач применяемой системы  управленческого учета, отраслевой принадлежности, сложившихся традиций учетно-аналитической практики в  данной стране и т.п.

На ряде зарубежных компаний и фирм бюджетированием  занимаются специальные отделы, иногда называемые бюджетной бухгалтерией, и работники этих отделов, именуемые  контроллерами.

Бюджетная бухгалтерия призвана представлять фактические и нормативные бюджетные  затраты и результаты, разрабатывать  рекомендации по их оптимизации. Исходя из задач, поставленных генеральной  дирекцией организации, контроллеры  должны рассчитать ожидаемый результат  деятельности по видам бизнеса и  оценить реальность его достижения. Кроме того, они призваны предвидеть экономическую ситуацию предприятия  по истечении определенного периода  времени через анализ исполнения бюджетов.

Бюджетная бухгалтерия обеспечивает эффективный  управленческий контроль результатов  хозяйствования, объединяя контроль предстоящих затрат и будущих результатов, связанных с ответственностью, в момент формирования бюджетов и контроль в ходе исполнения бюджета, позволяющий проводить корректирующие изменения в ходе одного и того же экономического процесса до того момента, пока экономическая ситуация потребует вмешательства.

Современная бюджетная бухгалтерия развивается  по двум направлениям:

- в виде  интегрированного учета исполнения  бюджета в составе финансовой  или управленческой бухгалтерии;

- как  самостоятельная бюджетная бухгалтерия,  построенная на информации управленческого  учета.

Следует постоянно повышать квалификацию работников, ответственных за принятие управленческих решений как в области финансового  планирования и формирования бюджетов предприятия и его структурных  подразделений, так и в других областях деятельности предприятия. При  этом основное внимание следует уделять  не столько методам финансового  анализа, сколько способам анализа  его результатов и методам  выработки управленческих решений.

Заключение

Для чего же нужен бюджет? В бюджете определены конкретные (реализуемые) цели предприятия  на ближайший период. Бюджет связывает  текущую деятельность предприятия  с долгосрочными целями организации. Бюджет позволяет предприятию внедрить процедуру регулярного финансового планирования и контроля над исполнением бюджета, составлять реальные прогнозы деятельности предприятия, вовремя обнаружить наиболее узкие места в управлении предприятием, усилить связь стратегического и оперативного планирования, подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана и принять эффективное управленческое решение, повысить управляемость предприятия за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

Составлением  бюджетов запускается процесс бюджетирования. Бюджетирование – это полноценная  система управления. Преимущества системы  бюджетирования в их принудительном краткосрочном и долгосрочном планировании ресурсов предприятия, поведения конкурентов  и особенно текущего и проектируемого рыночного спроса продукции. По этим стратегическим аспектам разрабатываются  планы и формируются бюджеты  всех уровней и разной периодичности.

Бюджетные данные отчетного периода более  достоверны для сравнения при  оценке результатов деятельности, чем  отчетные данные прошлых периодов. В результатах пошлого периода  скрыты недостатки, отрицательные отклонения и другие негативные факторы. За сравниваемый период могли произойти изменения  в технологии, составе рабочей  силы, изменение ассортимента продукции  и общей экономической ситуации в стране.

Как известно, планирование любой деятельности начинается с определения миссии будущей  организации (предприятия) на рынке  услуг. Ориентировочно с прицелом на ближайшие 15-20 лет намечается, какое место может занять вновь создаваемое предприятие или новый вид деятельности на рынке производства продукции, работ, услуг. То есть, в какой отрасли экономики можно заняться бизнесом. На основании таких прогнозов определяют цели, к решению которых должно стремиться предприятие долгие годы, то есть точнее, определить регион расположения будущего предприятия. Прежде чем окончательно определить, где расположить предприятие и вид продукции, анализируют внешнюю и внутреннюю среду, которая либо будет сопутствовать успеху, либо тормозить и противостоять этому. На следующем этапе приступают к планированию стратегий (разработки стратегических планов с разбивкой на 2-4 пятилетки). И уже на ближайшее пятилетие разрабатывают оперативный план действий с разбивкой по годам. В соответствии с принятой на предприятии методикой, на ближайший гол во исполнение годового плана выполняется бюджетное планирование.

Бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического управления, и, осуществляя повседневную деятельность, помогает выполнению стратегических планов предприятия.

Список используемой литературы

1. Н.П.Кондраков, М.А.Иванова «Бухгалтерский управленческий учет». Москва, издат. «Инфра-М», 2009 г.

2. Управленческий учет. Учебное  пособие. Москва, ИДФБК Пресс,  2008 г.

3. М.А.Вахрушина. Бухгалтерский управленческий учет. Учебник. Москва, издат. ОМЕГА-Л, 2011 г.

4. И.Г.Кондратова. Основы управленческого учета. Учебное пособие. Москва, «Финансы и статистика», 2009 г.

5. И.Е.Глушков. Управленческий учет на современном предприятии. Москва, издат. Кнорус, 2010 г.

6. В.Б.Ивашкевич «Бухгалтерский управленческий учет». Москва, изд. «Юрист», 2007 г.

Размещено на Allbest.ru