Основы финансового планирования

Бюджет  продаж представляет собой план, от которого зависят практически все  экономические показатели предприятия: объем производства, выручка, себестоимость, прибыль и т.д.

На основе исследований, проведенных отделом  маркетинга: о спросе на планируемую  к выпуску продукцию, конкуренции  на рынке, качестве и ценах, предполагаемых объемах продаж – руководство  предприятия принимает решение  о выпуске продукции. Готовится  бюджет продаж, который может быть скорректирован как производственными  мощностями, так и ограниченным спросом.

После того, как объем продаж установлен, разрабатывается  производственный бюджет. Производственный бюджет является основанием для расчета  закупки сырья и материалов, необходимых  для производства продукции; трудовых затрат; общепроизводственных расходов. В соответствии с производственным бюджетом готовят сметы коммерческих расходов и общехозяйственных расходов.

Смета производственной себестоимости  продукции рассчитывается на основании: сметы затрат на сырье и материалы; сметы по труду; сметы общепроизводственных расходов.

Смета коммерческих затрат представляет собой подробный план затрат, связанных со сбытом продукции в будущем периоде и содержит затраты, непосредственно связанные с реализацией (сбытом) продукции (товаров, работ, услуг).

Смета общехозяйственных затрат представляет собой детализированный план текущих операционных и административных расходов, отличных от расходов непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде.

Операционный бюджет – часть главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.

Финансовый бюджет также является частью главного бюджета, который прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.

Кроме бюджетов структурных подразделений составляются специальные бюджеты для отдельных  видов деятельности или программ, например бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ  и т.д.

Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называется общим бюджетом.

В зависимости  от периода составления бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Краткосрочный бюджет составляется на период до года, среднесрочный – на два-три года, долгосрочный – на 3 года и более. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный – сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный бюджет носит прикидочный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов и бюджетов.

Для большинства  зарубежных компаний бюджетным периодом является месяц (квартал, год), но некоторые  компании используют в качестве бюджетного периода неделю, декаду, полугодие, несколько лет (например, в строительстве).

Таким образом, бюджетирование может включать любой  временной период, причем чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач.

По способу планирования бюджеты следует подразделять на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использоваться и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты, когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интересующий возникающие изменения.

По механизму использования выделяются статический, гибкий и специальный бюджеты.

Статический бюджет – бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например в отделах административного управления. Статические бюджеты могут использоваться для расчета специальных программ, предполагающих некоторую определенность, например для рекламной деятельности. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.

Гибкий бюджет – это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответственно определенные уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. О исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе – оценить их фактические результаты.

Группа специальных бюджетов достаточно разнообразна, важнейшими из них являются:

• дополнительный бюджет, который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;
• приростной бюджет, формируемый путем простой индексации предыдущего бюджета без пересмотра его основ;
• добавочный бюджет, который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате, структуре организации;
• модифицированный бюджет используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню продаж;
• стратегический бюджет интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на достаточно длительный период, от тех до десяти лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и нестабильности в деятельности предприятия;
• пооперационные бюджеты и бюджетирование предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ.

Функции бюджета состоят в следующем:

- планирование  операций, обеспечивающих достижение  целей организации;

- координация  различных видов деятельности  и отдельных подразделений. Согласование  интересов отдельных работников  и групп производителей в целом  по организации;

- стимулирование  руководителей всех рангов в  достижении целей своих центров  ответственности;

- контроль  текущей деятельности, обеспечение  плановой дисциплины;

- основа  для оценки выполнения плана  центрами ответственности и их  руководителей;

- средство  обучения специалистов и менеджеров.

Поскольку основные плановые решения вырабатываются в процессе подготовки программ, то процесс составления бюджета  по существу является уточнением эти  планов. Разработка годовых бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям предприятия на ближайший год.

Сам процесс  разработки бюджета может стать  мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении  целей, их центров ответственности  и целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется  сильнее, когда специалисты и  менеджеры принимают непосредственное участие в составлении бюджета  своего подразделения. Такой подход, когда все уровни управления принимают  непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям, функциям или видам деятельности, а также в составлении общего бюджета организации на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей.

Участие в составлении бюджетов всех уровней  служит хорошим средством повышения  квалификации менеджеров. Процесс разработки бюджетов способствует изучению в деталях  деятельности своих подразделений  и взаимоотношений одних центров  ответственности с другими центрами в целом по предприятию. Особенно это важно для лиц, назначенных  впервые на эти должности.

 

1.2 Этапы составления бюджетов

 

Бюджет  не имеет заранее утвержденной формы  или образца, как бухгалтерский  баланс или отчет о прибылях и  убытках. Он может иметь бесконечное  множество форм и видов. Структура  бюджета зависит от квалификации и опыта его разработчиков, размера  самого предприятия, предмета бюджета  и др. Бюджет должен быть разработан и оформлен достаточно просто, чтобы  быть доступным любому пользователю, которые будут его исполнять. Излишняя информация, не всегда приносит ожидаемую пользу, если она приведена  не в приложениях (пояснениях), а  в основном документе. В различных  разделах бюджета могут применяться  различные измерители. Разработка бюджета  начинается (как и все бухгалтерские  документы) с четко сформулированного  названия или заголовка с указанием  периода времени, на который составляется бюджет. Любая организация может  разработать приемлемую для себя форму бюджета и постоянно  ее использовать. Если в бюджете  необходима информация о новом продукте или услуге, то может потребоваться  новая структура и форма этого  документа. Но составители всегда должны следовать основному правилу  – информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной, определенной и значащей для ее получателя, как  только это возможно.

Бюджеты должны содержать конкретные показатели: сколько и каких товаров и  услуг необходимо произвести, рабочих  каких профессий и какое оборудование использовать, сколько и какого сырья и материалов следует закупить, какие розничные цены установить на продукцию, какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем. Примерами подобного рода информации служат максимальные суммы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации, уровень качества продукции, расходы труда и ставки зарплаты. Утвержденный бюджет является важным финансовым инструментом, в котором увязана количественная информация и имеющиеся ограничения на ресурсы и на количество продаж.

Фонд  оплаты рассчитывают, исходя из штатного расписания подразделения. Численность  работников для подразделения определяется, исходя из функций, которыми наделяется данное подразделение.

При наличии  плана-задания приступают к составлению  бюджетов.

Процесс разработки бюджетов состоит из двух параллельных направлений:

1. На  первом направлении выполняются  операции по разработке конкретного  бюджета, который состоит из  четырех шагов:

- постановка  проблемы перед подразделением, выдачей ему основных показателей  и сбор последним исходной  информации для разработки проекта  своего бюджета;

- анализ  и обобщение собранной информации, для выполнения расчетов по  получению обоснованных показателей  деятельности предприятия, формирование  проекта бюджета;

- оценка  качества и реальности бюджета;

- утверждение  бюджета и передача отдельных  показателей, для использования  в других подразделениях при  составлении бюджетов в системе  бюджетного планирования.

При этом устанавливается ответственность  структурных подразделений пи предоставлении информации другим подразделениям с  целью взаимоувязки необходимых показателей.

2. На  втором направлении производится  разработка и увязка показателей  всей системы бюджетов, состоящая  из нескольких шагов:

- подготовка  – процесс сбора и получения  исходной информации, определение  плановых показателей и передача  другому исполнителю для продолжения  работы, прогнозирование, 

- планирование  показателей каждым исполнителем,

- согласование  – процесс обсуждения показателей  подготовленного планового бюджета  с руководителем ЦФО или между  разными ЦФО для устранения  возможных противоречий (план должен  соответствовать интересам всех  сторон, участвующих в его исполнении  при заданных целевых установках),

- утверждение  на уровне ЦФО – процесс  принятия руководителем данного  ЦФО подготовленных и согласованных  бюджетов всех участников планирования  путем проверки на соответствие  целевым установкам и реальным  возможностям,

- заключительное  утверждение – утверждение разработанного  бюджета на заседании бюджетного  комитета (комиссии) предприятия.

Регламент планирования. Регламент описывает один полный цикл процесса оперативного планирования.

Горизонт планирования – это период, на который можно спрогнозировать деятельность предприятия в количественных показателях с приемлемой точностью. Максимальный горизонт краткосрочного планирования составляет 1 год.